Читаем Цель-3 Необходимо,но недостаточно полностью

Ленни смеется. Синди унаследовала амбиции своего отца, ей все время хочется большего.

- Построить, конечно, можно. Но вопрос в том, стоит ли это делать. Может потребоваться очень много денег. Ты не думала, как лучше использовать северо-восточную часть города?

Синди с радостью проговорила бы с Ленни еще час, но трубку берет ее мать:

- Привет, Ленни! Я думаю, Скотт вернется примерно к полвосьмого. Сказать, чтобы он тебе перезвонил?

- Привет, Диана! Я бы хотел вечером заехать к вам и обсудить кое-что со Скоттом. Ты не возражаешь?

- Ну что ты! Поужинаешь с нами?

- Боюсь, нет. Мой рейс прилетает поздно, в начале девятого. Но все равно спасибо!

- За что? Приезжай, как сможешь. Мы подождем с ужином. Он у нас сегодня особенный. Я сама готовила, поэтому не вздумай есть в самолете.

Ленни тихо стонет, подумав об ужине от Дианы, но разумно воздерживается и не спорит. В конце концов, ему доведется поиграть с детьми.

- Спасибо, Диана. До встречи!

* * *

Дверь открывает Скотт собственной персоной. Вид у него гораздо более расслабленный, чем когда они были вместе в последний раз.

- А вот и наш пропащий! - улыбаясь, говорит он. - Заходи. Я сказал им, чтобы они о тебе не беспокоились.

Ленни в замешательстве.

- Поищи-ка лучше достойное оправдание для Роджера и Мэри-Лу, -предупреждает его Скотт. - Они пытались связаться с тобой в течение последних трех дней. Мэри-Лу решила, что тебя похитили. Что за шутки такие - постоянно отключаешь мобильный и не перезваниваешь?

Скотт провожает его на кухню.

- Кстати, - спрашивает он, - ты где был?

- Работал над тем, что ты назвал срочным и важным. Слушать будешь?

- После ужина, - появляется Диана и целует Ленни в щеку.

- Дети! За стол!

Скотту удается оттащить детей от Ленни только в начале одиннадцатого. Они уходят к бассейну и садятся там, Ленни с пивом, Скотт с бокалом коньяка. Ночь выдалась прекрасная - нежаркая и очень звездная.

- Ну, - Скотт переходит к делу, - последнее, что я слышал - ты выделил трех человек, чтобы обзвонить целую кучу клиентов "Интелоджик". Где ты был с тех пор?

- Тебе адреса нужны или то, что я разузнал? Скотт делает фехтовальный жест рукой с бокалом:

- Touche! Выкладывай, как считаешь нужным.

- Хорошо. Итак, как тебе известно, я начал эту неделю с визита в "Интелоджик".

Скотт, выдержав в последние пару дней напор со стороны нетерпеливого Роджера и обеспокоенной Мэри-Лу, с трудом удерживается от того, чтобы добавить "и потом исчез в неизвестном направлении".

Не подозревая о сумятице, которую он вызвал в семье Скотта, Ленни продолжает:

- Я многое выяснил. В основном то, что в "Интелоджик" не знают, почему их программа приносит клиентам экономическую выгоду. Извини, это не совсем точное высказывание. Ситуация еще более абсурдна. Разработчики программы думают, что они знают, продавцы, как попугаи, повторяют лозунги разработчиков, и никто из них не удосуживается проверить, что же на самом деле происходит у их клиентов. Представляешь, они ни разу не задавали себе самых принципиальных вопросов. Вроде того, каков у клиентов срок окупаемости их программы.

- Ленни, что ты так удивляешься? Чем мы лучше? Еще месяц назад мы сами не могли установить связь между нашим продуктом и экономической выгодой клиента.

- Но они делают особый акцент на экономической выгоде, -возражает Ленни. - Уж они-то должны знать, о чем речь. Ну, ладно, Бог с ними. Я встречался с их вице-президентом по продажам. Веселый парень. Мало что знает о продукте, но компенсирует это шутками.

- То есть, он смеялся над твоими?

- Если подумать, ни одной хорошей шутки я от него не услышал. В общем, я сказал ему, что в рамках ознакомления с их предприятием нам нужен список всех их клиентов. Это его не удивило. Затем я добавил, что по каждому клиенту мне нужна была информация о фактических, ну или хотя бы ожидаемых сроках окупаемости их программы. Он чуть со стула не упал, - Ленни начинает хихикать.

- Я бы тоже чуть не упал, - прямо заявляет Скотт.

- Как и любой продавец, - продолжает Ленни с улыбкой, - он быстро оправился и сказал, что подготовил для меня список самых лучших клиентов. Но когда он передал мне этот список, в нем оказалось всего восемь клиентов! И это все из сотен покупателей. Разумеется, я давил на него до тех пор, пока он не вручил мне полный список. Тем восьми клиентам я позвонил лично, а список остальных отправил по факсу в офис и попросил связаться с ними.

- Я его видел, - говорит Скотт. - Я также видел вопросы, которые ты для них подготовил.

- Всего два простых вопроса, - Ленни гордится своим первым за всю жизнь маркетинговым исследованием. Первый: как часто вы запускаете "Интелоджик"? Второй: помогает ли вам "Интелоджик" зарабатывать больше? Вот и все. Ты видел результаты опроса?

- Нет. Решил оставить тебе, чтобы ты меня потом удивил.

- Хорошо. Я лично позвонил тем восьми клиентам. Это было очень поучительно. Все восемь заявили, что они пользуются "Интелоджик" и довольны ею. Только пять из них заявили, что программа позволяет им зарабатывать больше. Из этих пяти только у трех клиентов внушительные результаты.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес