Читаем Цель-3 Необходимо,но недостаточно полностью

- Но я вижу существенную проблему. Если я правильно вас понял, вы предлагаете перезапускать программу каждый раз, когда случается какой-либо сбой.

- Может быть, не каждый раз, - Динеш пытается обосновать прагматичность своего подхода, - но чем чаще, тем лучше.

Ленни не дает покоя другой, гораздо более важный вопрос:

- По-моему, вы говорили, что практически любое изменение ситуации, даже незначительное, приводит к перекраиванию графика?

-Да.

- И это вас не беспокоит?

- Почему это должно нас беспокоить?

- Потому что перекраивание общего графика означает, что мы способствуем распространению локального сбоя, локальной проблемы, на весь завод.

Динеш не отвечает.

- Неужели вас это не беспокоит? - Ленни удивлен. - Если мы создаем механизм, который распространяет влияние локального сбоя на весь завод, мы больше угрожаем работе всей системы, чем помогаем ей. Если мы помогаем любому пустяку в любом месте ощутимо влиять на работу всех остальных элементов, мы превращаем случайные колебания в детерминированные отклонения. Мы же оба знаем, что это может ввергнуть систему в хаос. Это основы статистики.

Ленни замолкает и вопросительно смотрит на Динеша.

- Я думал об этом, - отвечает Динеш.

- Разумеется. И к чему вы пришли?

- Вы сказали "это может ввергнуть систему в хаос". Слово "может" является ключевым в ваших доводах.

- Да, - соглашается Ленни. - Но вы же знаете, что зависимости в производственной системе приводят к тому, что индивидуальные отставания накапливаются. Об этом уже много написано. Поэтому вероятность того, что завод будет ввергнут в хаос, велика. Собственно говоря, чем больше я об этом думаю, тем больше убеждаюсь, что это практически неизбежно.

- Нет, Ленни. Этого не происходит.

Ленни не против того, чтобы Динеш его переубедил. Но для этого нужны доказательства.

- Что же этому мешает? Что препятствует накоплению отставаний? -спрашивает Ленни, надеясь получить логически или, как минимум, математически обоснованный ответ.

- Просто этого не происходит, - уверенно отвечает Динеш. - Наши клиенты показывают отличные результаты.

Последние двадцать лет Ленни проработал в реальном мире, поэтому для него это очень убедительный аргумент. Тем не менее, он научился принимать такие аргументы с большой осторожностью.

- Какова связь между тем, насколько часто клиенты запускают "Интелоджик" и улучшением их результатов? - спрашивает он.

Динеш не отвечает.

Ленни осознает, что Крис, стремясь помочь Динешу сконцентрироваться на его работе, скорее всего, ограждает его от общения с клиентами. Ленни поворачивается к Крису и повторяет вопрос:

- Если клиент запускает "Интелоджик" каждый час, насколько улучшаются его результаты по сравнению с клиентом, который запускает "Интелоджик" только раз в день?

- Не знаю, - признается Крис. - На самом деле, я не уверен, что у нас вообще есть клиенты, которые запускают программу каждый час. Большинство из них запускают ее всего лишь раз в неделю.

Динеш с удивлением смотрит на Криса. "Так, - думает про себя Ленни, - возвращаемся к истокам". Вслух он произносит:

- Могу ли я получить список клиентов, которые показывают наилучшие результаты?

- Конечно, - заверяет его Крис. - Кит Миллер, наш вице-президент по продажам, с которым вы сегодня обедаете, с радостью вручит вам список таких клиентов, - он смотрит на часы: - Самое время! Я провожу вас к Киту.

Глава 12 31 июля 1998г.

Ленни едет в аэропорт после визита в компанию "Мур-Пластикс Инк", одного из клиентов "Интелоджик". Пятница, день приближается к концу, и Ленни уже два часа за рулем. Он, как обычно, отказался от машины с шофером. Ленни нравится думать за рулем, это помогает ему сконцентрироваться. А подумать есть над чем.

Направление решения, указанное Скоттом, пока еще остается неизменным. Им придется добавить что-то к своей системе. Что-то такое, что создаст дополнительную экономическую выгоду даже для средних компаний. И дело не просто в дополнительном модуле, все гораздо сложнее. Эта неделя была очень насыщенной, но Ленни в итоге во всем разобрался. Скотт будет удивлен. Приятно удивлен.

Ленни смотрит на часы: времени хватает. Менее чем через час он будет на борту самолета, а еще через пару часов дома. Но домой его не тянет. После развода жена забрала их дочь, и Ленни уже привык к одиночеству. Собственно говоря, оно даже стало ему нравиться. Но не сегодня. Ему надо столько рассказать Скотту, а впереди еще целый выходной.

Ленни набирает номер Скотта и попадает на его автоответчик. Нет, так не годится. Он набирает домашний номер Скотта, номер, доступный очень ограниченному кругу лиц в "БиДжиСофт".

- Алло? - трубку берет младшая дочь Скотта.

- Привет, Синди! Как там моя малышка? Как дела с виртуальным городом? Добавила еще что-нибудь?

- Ленни! - Синди явно рада. Ничего удивительного, дети любят дядюшку Ленни, особенно те, кто интересуется умными компьютерными играми. - Я добавила университет. Знаешь, сколько теперь людей хотят жить в моем городе? У меня уже не осталось земли для домов. Как ты считаешь, может, мне построить еще один город рядом?

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес