Читаем Цель-3 Необходимо,но недостаточно полностью

- В рамках проекта мы разработали и внедрили единые стандарты для обозначения кодов клиентов, деталей и поставщиков. Эти стандартизированные данные позволят консолидировать информацию

внутри компании и дадут возможность мгновенно анализировать финансовые результаты по всем продуктовым линейкам.

- Джордж, мы же об этом уже говорили, - парирует Мэгги.

- Как это сказывается на экономических результатах? К чему это приводит, к снижению затрат или увеличению продаж?

- Ну, это выгода носит больше стратегический, чем экономический характер, - начинает Джордж, ерзая в кресле, - и не поддается оценке. Я сказал рабочей группе, что этот аргумент не пройдет, но они посчитали его очень убедительным и важным для "Пирко".

Гейл одобрительно кивает, яростно печатая на компьютере. Мэгги настроена менее оптимистично.

- Это важно, но нам сейчас надо показать Крейгу экономические результаты. Что там у тебя есть в цифрах и долларах?

- подгоняет она Джорджа.

- Хорошо, хорошо. Как вам это? Так как в счетах "Пирко" часто встречались ошибки, им приходилось потом делать корректировки в пользу клиентов. При помощи нашей системы сумма таких корректировок сократится. В прошлом году эта сумма составила восемьсот миллионов долларов.

Мэгги подается вперед:

- Это значит, что внедрение системы увеличит их выручку на восемьсот миллионов? Ну, теперь внедрение оправдано раз и навсегда! - ее голос переполнен сарказмом.

- Нет, - отвечает Джордж, качая головой, - их продажи от этого не падали. Они просто заново высылали клиентам исправленные счета.

- Как тогда мы можем рассматривать это как экономический результат? - сухо спрашивает Мэгги.

У Гейл немного растерянный вид, но на ее лице все равно появляется улыбка.

- Для того чтобы все это исправить, - объясняет Джордж, - "Пирко" нужно много времени и усилий. Сбор дебиторской задолженности из-за этого серьезно запаздывает.

- И как это сказывается на экономических результатах? - неуверенно спрашивает Гейл.

- В результате интеграции, которую обеспечивает "БиДжиСофт", счета должны выставляться правильно с первого раза. В результате "Пирко" сможет быстрее получить деньги от клиентов. А это означает улучшенный денежный поток.

- Хорошо, - Мэгги снова качает головой, - но какая цифра попадает в итог? Вот что мы хотим увидеть на слайде, Джордж.

- Легко сказать! - отвечает Джордж. - Вы не поверите, сколько времени мы потратили на то, чтобы рассчитать, как сокращение корректировок с восьмисот миллионов практически до нуля отразится на экономических результатах. В конечном итоге нам просто пришлось отказаться от этой затеи.

- Что? - Мэгги явно расстроена. - Здесь есть экономическая выгода. Что значит "пришлось отказаться от этой затеи"?

- Мэгги, поймите нас правильно, - Джордж пытается ее успокоить. -Я имел в виду, что нам пришлось отказаться от эффекта в восемьсот миллионов долларов и сосредоточиться на конечном результате, то есть на том, на сколько сократится срок непогашенной дебиторской задолженности. Затем, разумеется, мы потратили еще больше сил, пытаясь оценить общее сокращение этого срока.

- Ничего не понимаю, - комментирует Мэгги.

- Оглядываясь назад, я тоже, - улыбается Джордж. - Видите ли, дело в том, что мы привыкли делать обоснование проекта еще до того, как проект одобрен клиентом. Нас еще ни разу не просили делать такое обоснование уже после того, как проект запущен и вовсю реализуется. Так что неудивительно, что мы потратили столько времени на адаптацию.

- В каком-то смысле это даже легче, - продолжает он. - Нам не нужно много гадать, так как финансовый модуль системы был запущен восемь

месяцев назад. А самое первое подразделение работает в системе уже почти год. Теперь у нас есть конкретные цифры.

- Насколько в среднем сократился срок, в течение которого "Пирко" ждет оплаты от клиентов? - спрашивает Мэгги.

Джордж переходит к следующему слайду:

- Почти на три дня.

- И это все? - удивляется Гейл.

- Я бы не стал пренебрегать этой цифрой. Для компании такого размера, как "Пирко", с продажами около десяти миллиардов долларов в год, это маленькое сокращение означает серьезные деньги.

Джордж показывает следующий слайд:

- Если судить по результатам на сегодняшний день, то, по нашим оценкам, такое разовое увеличение денежного потока составит около восьмидесяти миллионов долларов. С учетом процентной ставки, по которой "Пирко" занимает деньги, это означает увеличение прибыли почти на семь миллионов долларов.

- Всего семь миллионов, - говорит Мэгги, не скрывая разочарования.

- Да, это все.

- А как насчет экономии в результате того, что теперь не надо исправлять счета? - интересуется Гейл.

- Никак, - отрубает Джордж и, заметив удивление Гейл, объясняет: -Для того чтобы внедрение системы прошло гладко, руководство "Пирко" пообещало никого не увольнять в результате перехода на новую систему.

- Нет сокращений, нет экономии, - подводит итог Мэгги. - Этот факт, безусловно, выбивает почву из-под многих наших аргументов в стандартном обосновании системы. А с семью миллионами долларов нам даже и говорить не о чем. Джордж, что у тебя еще есть?

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес