Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми

Дерек был мастером на все руки. Он прекрасно писал разные тексты, блистал остроумием, успешно управлял большими группами. Неудивительно, что самым большим его умением было делегирование функций. Он потрясающе находил людей, пригодных для выполнения определенной работы. У него имелись три трюка. Во-первых, он выдавал глубокие, по делу комментарии, создававшие видимость вклада. Во-вторых, рассылал искусно составленные электронные письма с детальным описанием предстоящей работы, в которых сам в качестве исполнителя никогда не фигурировал. И в-третьих, брал на себя «работу», для которой требовалась харизма, но не активное участие (вроде официального представительства или групповых презентаций, разработанных кем-то другим). Дерек поспевал везде, и все его любили. Он мало походил на типичного бездельника.

На самом деле Дерек пользовался добросовестностью команды и так искусно распределял свою работу между десятью ее членами, что ни один не понимал, что ему досталась дополнительная нагрузка. Его поведение начало создавать проблемы, когда компании пришлось пойти на сокращения и его команда уменьшилась с десяти до четырех человек. Только тогда сотрудники стали замечать, что Дерек много говорит о работе, но ничего не делает. И все равно к ответу его призвали только через два года.

Пример чертовски успешного существования за чужой счет!

Сплоченность

Чтобы существовать, коллективу необходима сплоченность. Без нее любые взаимодействия трудны, болезненны и редко продуктивны. Поначалу сплоченность защищает от халявщиков: чем ближе люди друг к другу, тем более они мотивированы на усердную работу ради всей группы.

Но порой, когда мы работаем бок о бок, трудовые цели уступают место социальным: мы постепенно тратим меньше времени на работу и больше – на общение. Совершенно естественно, что люди, которые работают вместе, стремятся и нерабочее время проводить вместе[45]. На самом деле мы в 10–20 % случаев находим романтических партнеров именно на работе[46]. Но когда вам хорошо с людьми из своего коллектива, легко утратить осторожность и позволить обладающим социальными навыками халявщикам вами воспользоваться. Мы также можем легко проглядеть, кто из членов команды работает изо всех сил, а кто изо всех сил не работает[47]. И наконец, сплоченность мешает противостоять халявщикам: нам неприятно призывать к ответу людей, которые нам нравятся.

У меня богатый опыт работы в командах, вспоминая о которых я задавалась вопросом: «А такой-то занимался хоть чем-нибудь, кроме планирования совместных вылазок да сплетен по поводу любовных похождений босса?» Когда команды добивались успеха, нам казалось, что все работали одинаково усердно. Но со временем мне становилось понятно, что всю работу делали лишь самые добросовестные.

Одна из таких халявщиц, Кэролайн, прекрасно знала, как пользоваться дружбой коллег. Кэролайн все любили, она была очень организованным человеком, но только в том, что касалось общения. Она легко впадала в ступор от предстоящей работы и плакалась по поводу совершенно обычных дел, которые ее «вгоняли в стресс».

В особенно напряженные периоды она становилась настолько эмоциональной, что было проще отправить ее заниматься бронированием столиков для обеда, чем заставить помогать (она любила поесть, так что этот ее талант был нам полезен). В целом Кэролайн было непросто совмещать работу в команде и другие обязанности.

Мы пытались на нее давить, но у нее всегда находилась уместная отговорка («Ой, простите, что я вчера не присутствовала на онлайн-совещании, у меня были проблемы с интернетом» или «Извините, на прошлой неделе у меня был дедлайн по другому проекту, но сейчас я уже все закончила и могу сосредоточиться на нашем»). Было очень непросто заставить ее признать, что у нее есть проблема.

Кэролайн напомнила мне халявщиков, которых вместе с коллегами опрашивал Вэсил Тарас, профессор Брайановской школы бизнеса и экономики Университета Северной Каролины в Гринсборо[48]. Всего их было семьдесят семь – тех, о которых коллеги говорили, что при выполнении групповых проектов они либо ничего не делали, либо делали ничтожно мало. И хотя против каждого имелись серьезные свидетельства (такие, например, как многочисленные жалобы коллег), только 35,1 % из них признали, что не вносили вклада в работу, 42,8 % заявили, что все сказанное о них не совсем соответствует истине, и 22,1 % полностью отрицали обвинения. Халявщика трудно заставить признать свое поведение.

И, подобно Кэролайн, халявщики из исследования Вэсила и коллег приводили вполне разумные объяснения. Многие говорили, что они завалены другой работой, кто-то жаловался на трудности доступа к инструментам коммуникации, которыми пользовались другие члены группы.

Можно было бы предположить, что халявщики процветают в группах, где есть конфликты, но это не так. На самом деле только 7,8 % опрошенных говорили о межличностных конфликтах. Халявщики лучше всего чувствуют себя в коллективах, состоящих из хорошо уживающихся друг с другом людей – даже друзей.