The Warren Buffett Way, 30th Anniversary Edition

Баффетт также восхищается руководителями, у которых хватает смелости открыто обсуждать неудачи. Со временем каждая компания совершает ошибки, как крупные, так и несущественные. Слишком многие менеджеры, по его мнению, сообщают об этом на сайте с излишним оптимизмом, а не с честными объяснениями, служа, возможно, своим собственным интересам в краткосрочной перспективе, но не чьим-либо интересам в долгосрочной перспективе.

Большинство годовых отчетов, прямо говорит он, - это фикция. Именно поэтому в своих собственных годовых отчетах для акционеров Berkshire Hathaway Баффетт очень откровенно рассказывает об экономике и эффективности управления Berkshire, как хорошей, так и плохой. На протяжении многих лет он признавал трудности, с которыми Berkshire столкнулась в текстильном и страховом бизнесе, а также свои собственные промахи в управлении этими предприятиями. В годовом отчете Berkshire Hathaway за 1989 год он начал практику официального перечисления своих ошибок под названием "Ошибки первых двадцати пяти лет (сокращенная версия)". Два года спустя название было изменено на "Ошибки на каждый день". Здесь Баффетт признавался не только в совершенных ошибках, но и в упущенных возможностях, которые он не смог должным образом реализовать - то, что он называет "ошибками бездействия".

Критики отмечают, что Баффетт публично признает свои ошибки; благодаря тому, что он лично владеет большим количеством обыкновенных акций Berkshire, ему не приходится беспокоиться о том, что его уволят. Это действительно так. Но, демонстрируя откровенность, Баффетт незаметно создает новый подход к управленческой отчетности. По мнению Баффета, откровенность приносит менеджеру не меньшую пользу, чем акционеру. "Генеральный директор, который вводит в заблуждение других на публике, - говорит он, - может в конечном итоге ввести в заблуждение себя в частном порядке".19 Баффетт благодарен Чарли Мангеру за то, что тот помог ему понять ценность изучения своих ошибок, а не сосредоточения только на успехах.

Институциональный императив

Если, сталкиваясь с ошибками, руководство может обрести мудрость и авторитет, то почему так много годовых отчетов прославляют только успехи? Если распределение капитала так просто и логично, почему он распределяется так плохо? Ответ, как выяснил Баффетт, кроется в невидимой силе, которую он называет институциональным императивом - леммингоподобной тенденции корпоративных менеджеров подражать поведению других, каким бы глупым или иррациональным оно ни было.

Это стало самым удивительным открытием в его деловой карьере. В школе его учили, что опытные менеджеры честны и умны и автоматически принимают рациональные бизнес-решения. Попав в мир бизнеса, он узнал, что "рациональность часто увядает, когда в дело вступает институциональный императив".20

Баффетт считает, что институциональный императив является причиной нескольких серьезных и удручающе распространенных состояний: "(1) [Организация] сопротивляется любым изменениям в своем текущем состоянии; (2) как только работа расширяется, чтобы заполнить свободное время, появляются корпоративные проекты или приобретения, чтобы поглотить имеющиеся средства; (3) любое деловое желание лидера, каким бы глупым оно ни было, быстро подкрепляется подробными исследованиями нормы прибыли и стратегическими исследованиями, подготовленными его войсками; (4) поведение компаний-аналогов, будь то расширение, приобретение, установление вознаграждения руководителей или что-то еще, будет бездумно имитироваться".21

Баффетт рано усвоил этот урок. Джек Рингволт, глава компании National Indemnity, которую Berkshire приобрела в 1967 году, сделал, казалось бы, упрямый шаг. В то время как большинство страховых компаний выписывали полисы на условиях, гарантирующих неадекватную доходность - или, что еще хуже, убытки, - Рингволт отошел от рынка и отказался выписывать новые полисы. Баффет осознал мудрость решения Рингуолта и последовал его примеру. Сегодня все страховые компании Berkshire по-прежнему работают по этому принципу: Если все остальные что-то делают, это не значит, что это правильно.

Что стоит за институциональным императивом, который движет многими предприятиями? Человеческая природа. Большинство менеджеров не хотят выглядеть глупо, например, неловко неся квартальные убытки, в то время как другие компании в отрасли продолжают получать квартальные прибыли, даже если они, несомненно, устремляются в море, как лемминги.