The Corporation and the Twentieth Century

Модель T была инновационным продуктом, особым сочетанием элементов дизайна. Но источником успеха Model T была инновация процесса. На протяжении последних десятилетий XIX века американские фирмы, занимавшиеся производством металлических изделий - швейных машинок, велосипедов, - развивали значительные возможности массового производства, используя то, что Дэвид Хауншелл назвал оружейной системой, впервые возникшей при производстве военных винтовок. 146 Это предполагало четкое разделение труда и попытку стандартизировать детали до пределов современных допусков. В соответствии с учениями научного менеджмента, рабочим часто платили поштучно, чтобы создать стимулы. Мичиганские автопроизводители переняли эти методы, а завод Olds даже мог похвастаться стационарным сборочным конвейером. Но Ford Motor Company пошла дальше и совершила революцию в массовом производстве.

Генри Форд никогда не задумывался о массовом производстве ради него самого; однако стремление производить стандартизированные автомобили по все более низким ценам заставляло его и созданную им организацию навязчиво экспериментировать с новыми подходами к скорости и эффективности. Поначалу это означало работу в рамках оружейной парадигмы, упрощение задач и разработку узкоспециализированных станков. Однако, как отмечают историки экономики Эдвард Эймс и Натан Розенберг, процесс упрощения и четкого определения задач естественным образом создает предпосылки для передачи этих задач машинам, которые имеют сравнительное преимущество в рутинных и предсказуемых операциях. 147 Как отмечает Хауншелл, работа в Ford была не продолжением парадигмы научного менеджмента, а отклонением от нее: "Тейлор воспринимал производственное оборудование как данность и стремился внести изменения в трудовые процессы и организацию труда; инженеры Ford механизировали рабочие процессы и нашли рабочих для обслуживания и кормления машин" 148.

С 5 января 1914 года Форд начал платить этим рабочим по 5 долларов в день, что вдвое больше, чем обычно. Экономисты согласны с Генри Фордом в том, что это была экономически эффективная, а не благотворительная стратегия. 149 Высокая зарплата снизила текучесть кадров, от которой страдал Форд, поскольку рабочие теперь боялись потерять работу, за которую им платили больше, чем они могли получить в другом месте. Экономисты называют это зарплатой за эффективность. Повышение зарплаты также способствовало росту морального духа и имело другие преимущества, а повышение производительности труда, которое оно вызвало, с лихвой окупило увеличение расходов на оплату труда.

Отчасти благодаря рассказам самого Генри Форда, ученые на протяжении многих лет склонны некритично приписывать повышение производительности при производстве Model T знаменитому изобретению движущегося сборочного конвейера. На самом деле это была лишь часть истории. Производительность подскочила еще раньше, когда Ford переехал с завода на Пикетт-авеню в новое здание в Хайленд-Парке, спроектированное архитектором Альбертом Каном так, чтобы дать полную свободу производственному процессу Ford. 150 Завод с самого начала был рассчитан на высокую степень вертикальной интеграции в обработке и производстве компонентов. 151 Когда в 1913 году появилась движущаяся сборочная линия для производства магнето, она стала продолжением экспериментов Ford по механизации производства деталей, и именно изготовление деталей способствовало наибольшему росту производительности. Экономия была ниже при окончательной сборке, и фактически Форд децентрализовал сборку на заводах, расположенных ближе к потребителям.