Территории моды: потребление, пространство и ценность

Тем не менее важно понимать, что «быстрая мода» – аморфный и в концептуальном отношении бессодержательный идентификатор для всего разнообразия моделей розничной торговли, существующих в средних и низких ценовых сегментах модного рынка. Следующая остановка в нашем головокружительном путешествии по мировым территориям моды приведет нас на север Испании, где живет самый богатый человек в мире (Ортега) и где появился крупнейший в мире модный ретейлер. Zara, испанская торговая сеть, имеет более 7000 торговых точек в 82 странах (включая более 350 магазинов в Китае); она производит более 840 миллионов предметов одежды в год. Эти цифры актуальны, однако, лишь на определенный момент; сегодня корпорация открывает более одного магазина в день; о ней отзываются как о «безостановочной машине торговли»; в 2015 году продажи компании выросли на 15,4%165. Фундамент их успеха, однако, не удаленные потогонные мастерские, не чудовищные нарушения трудового законодательства и не длинные, запутанные цепочки поставок. Ортега намеревался основать и поддерживать собственное производство в Ла-Корунья, на севере Испании; поэтому с самого начала бизнес-модель корпорации Zara заметно отличалась от стратегии, принятой большинством розничных торговцев модной одеждой. Больше половины производства корпорации Inditex осуществляется либо на ее собственных фабриках, либо в непосредственной близости от штаб-квартиры компании в Европе или Северной Африке. Zara использует территориальные различия необычным и захватывающим образом; в каком-то смысле компания перевернула привычные представления о международном разделении труда: ее производство размещено рядом с «домом», дальние локации в Юго-Восточной Азии она использует в качестве инкубаторов стиля и тренда, а не в качестве источника рабочей силы, и вкладывается в развитие своих торговых площадок, а не в дорогостоящие рекламные и маркетинговые кампании. Утверждают, что у районов, в которых расположены магазины Zara, много общего: магазин на Пятой авеню в центре Нью-Йорка «больше походит на магазин в Гиндза, в Токио, в красивом туристическом районе, а Сохо напоминает район Сибуя, очень модный и молодежный. Сейчас Бруклин – невероятно стильное место, в отличие от Мидтауна – ну, по правде сказать, ни один житель Нью-Йорка сейчас не делает покупки на Пятой авеню»166. Томпсон так описывает процессно-ориентированную инновационную стратегию Zara: «Вместо того чтобы нанимать дизайнеров мирового класса, Zara <…> деликатно их копирует. Для окончательной шлифовки своих дизайнерских решений корпорация использует развитую систему обратной связи. Корпоративная штаб-квартира обрабатывает тысячи отзывов потребителей и, сообразуясь с ними, инструктирует производителей в Европе и Северной Африке, которые в буквальном смысле вшивают пожелания клиентов в следующую линейку одежды. Готовый товар отправляется обратно; ассортимент меняется так быстро, что покупателям приходится выбирать, когда приобрести нужную вещь, – сейчас или никогда, и это подстегивает спрос… Так быстрая мода работает с запросами потребителей»167. Zara намеренно ограничивает поставки некоторых своих коллекций, формируя дефицит, и ограничивает возможности дополнительных поставок, побуждая клиентов покупать понравившуюся вещь сразу, как только они ее увидели, поскольку при следующем посещении магазина ее уже может и не быть в продаже. Цепочка поставок – довольно блеклая метафора для описания сложной системы моделирования, производства и розничной продажи одежды по всему миру – играет решающую роль в эффективности Zara и обеспечивает компании конкурентное преимущество. В ее случае слово «быстрый» в словосочетании «быстрая мода» ассоциируется с территориальной близостью производственных предприятий и с молниеносной реакцией на потребительские пожелания. Это прекрасно демонстрирует, насколько важны пространственные и темпоральные факторы для успеха модного предприятия.