Тебе нужно пространство. Освободи рабочий стол, голову и жизнь для того, что по-настоящему важно

Однако перед тем, как обсудить крайние сроки, не забывайте следующее: проекты и задачи часто увеличиваются в размерах и заполняют все время, отведенное на их выполнение, – даже если изо всех сил соблюдать дисциплину. Мы часто недооцениваем, как долго что-то придется делать. Даже когда мы четко знаем, что от нас требуется, мы обычно забываем учесть факторы, которые не контролируем, – других людей, их расписание, вовлеченность в проект и так далее. Часто (но не всегда) этого можно избежать.

Моя подопечная по имени Самира придумала мантру «недообещание и перевыполнение». Она подсчитывает срок, который может занять дело, и увеличивает его на 30–40 %. «Мне было некомфортно, когда я начала пользоваться этой техникой. Я думала, что покажусь медленной и ленивой, особенно по сравнению с коллегами, которые обещают сделать все как можно быстрее. Но я быстро поняла, что лучше задавать реалистичные ожидания, чем мучиться, когда приходится переносить срок сдачи. К тому же я могу закончить работу раньше срока. Всем от этого будет приятно: мы опередили график», – сказала она.

Подумайте о количестве проектов – на работе, в личной жизни, в мире, – которые постоянно откладываются и переносятся. Нам не удается учесть неожиданное, поэтому приходится спешить и опаздывать. Создайте пространство, и вы не просто улучшите репутацию. Вы также поправите физическое и психическое здоровье, потому что снизите уровень стресса.

Спросите себя: я четко объяснил свои ожидания? Я включил правильных людей в диалог? Что я мог сделать по-другому? Где мои слепые зоны?

Эти три сферы – расстановка приоритетов, ответственность и ожидания – аккуратно подводят нас к следующему типу пространства. Если и когда мы станем лидерами, нужно будет перевести эти качества на абсолютно новый уровень, чтобы создать пространство для лидерства.

Глава 9 Пространство для лидерства – Юлия и ее голодные морские львы

Урок:если вы создадите пространство, чтобы добиваться своего с помощью других, придавая им сил и вдохновляя, тогда вы достигнете чего-то действительно выдающегося.

Юлии недавно поручили развивать глобальную косметическую компанию. Она работала там больше десяти лет и выросла из сотрудника отдела продаж на новую роль окружного генерального директора. Она была умна, увлечена и невероятно ориентирована на клиентов. Однако компания подозревала, что рискует с ее назначением. Сможет ли она стать лидером лидеров после того, как руководила руководителями? Компания была организована по классическому матричному принципу. Финансы, IT, отдел кадров и юристы подчинялись Юлии. Брендами компании управляли бренд-менеджеры, которые были подотчетны Юлии, но также подчинялись глобальному главе каждого из брендов. И по традиции этим людям давали много свободы.

Задание было немного необычным. Меня попросили создать интенсивную программу переходного коучинга для разных людей уровня Юлии, которых назначили на должность окружного генерального директора по всей Западной и Восточной Европе при реорганизации, проведенной новым директором группы. Желание добавить «свежей крови» смешивалось со страхом, что некоторых людей повысили преждевременно. Я составил программу, построенную на заданиях, которые все эти люди выполняли около года назад. Юлия первая должна была опробовать мою программу, и я вылетел в ее офис на два дня. В первый день мы просмотрели ее нынешний отчет, обновили его, я описал ее сильные стороны и сферы, требующие работы. После обеда мы два часа формулировали четкие цели в этих сферах. На следующий день мы вычисляли, как ей нужно изменить свое поведение и отношение к работе, чтобы добиться этих целей.

В первые пару часов, проведенных вместе, стало очевидно, что Юлия знала, что делать, просто не могла себя заставить. За три месяца в новой роли она слишком увлеклась мелочами. И действительно, первым делом она сказала, что провела большую часть выходных, работая с одной из команд над рекламой национального продавца. Я пошел напролом:

– Что случилось бы, если бы ты заболела и не смогла прийти?

Она удивилась.

– Слушай, я не собираюсь диктовать, что ты должна или чего не должна делать. Откуда мне знать. Я хочу, чтобы ты сама подумала, как используешь свое время.

– Ну, команда немного неопытная, а я занимаюсь этим много лет, так что…

Она замялась.

– Что?

– Я никогда не думала об этом, просто делала, и все.

– Так давай подумаем, что изменилось бы.

Она засмеялась.

– В общем-то ничего.

– Правда?

– Может быть, реклама была бы лучше. Трудно сказать.

– Почему трудно?

– Ну, я… Не знаю, что случилось бы без меня.

– Именно.

Повисла пауза.

– Что, по-твоему, Эрик (бренд-менеджер) думал о твоем присутствии?

– Он был не против.