Структурирование хаоса

На первый взгляд кажется, что мотивировать сотрудников на работу, на исполнение и на результат всегда хорошо. Но если разобраться в том, что в действительности выступает мотивирующем фактором, то при неосознанных действиях возможно вызвать у подчиненных неожиданные изменения в поведении. Так, например, часть сотрудников, мотивированных на работу, но преимущественно испытывающих удовлетворение от самого процесса, могут погрязнуть в бесконечных усовершенствованиях и «за тремя соснами не увидеть леса». А среди тех, кто все-таки больше ориентирован на конечный результат, могут появляться такие, которые ради достижения успеха будут искать относительно легко решаемые задачи и всячески избегать сложных, которые могут привести к неудачам. Налицо перспектива превращения компании в организацию посредственных исполнителей.

Итак, теоретически последовательность этапов мотивированного поведения человека очень проста: от неудовлетворенной потребности, через желание к действию. Рост потребностей персонала организации и рост желания их удовлетворить вместе с возможностью самостоятельно предпринять определенные действия на ликвидацию этого дисбаланса – все это закрепляет поведение сотрудников. Как это реализовать на практике?

В первую очередь, следует тщательно проанализировать принятую в компании мотивационную политику на предмет степени ее осознанности менеджерами. С одной стороны, необходимо использовать имеющийся управленческий опыт и проверенные практикой решения. С другой – поощрять поиск современных решений проблем мотивирования работников. Неоценимую помощь в этом могут оказать разнообразные, в большинстве своем нетрудные для практического использования тесты и другие инструменты.

Очень важно, в особенности для менеджеров высшего управленческого звена, четко сформулировать для себя, а затем дать понять сотрудникам, что именно их самих мотивирует на добросовестную, активную, энергичную работу. Абсолютно критична для успеха – согласованность факторов, мотивирующих высший менеджмент, с факторами, которые они используют при формировании мотивационной среды для своих подчиненных. Двойные стандарты, культивируемые осознанно или неосознанно, являются убийственной силой для построения действенной системы мотивирования сотрудников. Отсюда появляются высказывания типа – я работаю на вас так, как вы меня оцениваете!

И последнее: необходимо всяческими способами распространять действие этих мотивирующих факторов на всю организацию. Поучительно вспомнить здесь так называемый «эффект Пигмалиона». Цветочница никогда не станет леди, если с ней будут обращаться как с цветочницей, но если с ней обращаться как с леди, то… Очевидно, что это срабатывает не всегда, но шансы на успех значительно повышаются. Известно, что повышенные ожидания менеджеров от своих подчиненных в ряде случаев творят чудеса: люди хотят походить на образ, который обрисовал им их руководитель. В этой связи вспоминается случай, когда вахтеру сказали, что он первое лицо всей организации. Нужно было видеть, как после этого изменились его одежда, осанка и отношение к работе. Так что лучше думать о своих подчиненных лучше, чем они есть, это мотивирует их на реальные улучшения!

4.3. Определения и аксиомы мотивации

Прагматик

Дадим несколько рабочих определений, использование которых в практике управления может быть очень полезным. Под мотивом мы будем понимать один или несколько внутренних побудительных причин действовать тем или иным способом. Например, мотив «быть скрытным» побуждает человека действовать так, чтобы не раскрывать всей информации третьей стороне. Этот мотив находится в, так сказать, латентной форме до тех пор, пока попытки третьей стороны получить информацию не активируют его и не вызовут соответствующее поведение – не раскрывать всей информации. Соответственно, под мотивацией мы понимаем процесс активирования мотива как побудительной причины тех или иных действий.

Что же мы будем понимать под стимулом? Стимулом является любое внешнее воздействие, принудительным образом формирующее тот или иной образец действий. Возвращаемся к предыдущему примеру: подписанная руководством и доведенная до сотрудника инструкция «не раскрывать всей информации третьей стороне» как раз и является для него стимулом действовать в соответствии с предписанным образом. Подчеркнем, действовать вне всякой зависимости от имеющихся у данного сотрудника мотивов.