Структурирование хаоса

Для успешной рыбалки наживка должна нравиться рыбе, а не рыбаку. Почему же тогда так мало руководителей задаются вопросом, чего же на самом деле хотят их подчиненные?

Проведенные нами экспертные оценки свидетельствуют, что две трети менеджеров основывают свои программы мотивационного воздействия на сотрудников преимущественно на основании интуиции и на основании предыдущего опыта, и только треть учитывают обратную связь и психологические особенности членов коллектива. Следовательно, две трети действий менеджеров, направленных на создание мотивирующей поведение работников среды, отражают их прошлый (и часто – имеющий малое отношение к текущей ситуации в компании) опыт. Если вспомнить, что доля осознанного и неосознанного в поведении людей соотносится как 20:80, можно представить себе, насколько большой является подводная часть мотивационного айсберга! Очень часто действия менеджеров по мотивированию сотрудников не осознанны (т. е. плохо понимаемы ими самими) или даже безответственны. Как часто мы стремимся использовать золотое правило мотивации, а в результате все происходит с точностью до наоборот! Как же повысить плавучесть нашего мотивационного айсберга? Что способствует более ясному пониманию менеджерами истинных мотивов, движущих работниками?

...

Для успешной рыбалки наживка должна нравиться рыбе, а не рыбаку. Почему же тогда так мало руководителей задаются вопросом, чего же на самом деле хотят их подчиненные?

Как показывает опыт успешных менеджеров, систематическое использование даже самых простых инструментов, позволяющих более осознанно и достоверно прогнозировать поведение людей, способно обеспечить успех. Одним из таких инструментов являются разного рода тесты. В чем же их достоинство? Они не только позволяют провести количественную оценку того или иного аспекта поведения человека, они также дают возможность менеджерам увидеть перспективные направления улучшений. Например, если показатель доступности информационных ресурсов низок у всех членов группы, следует подумать, каким образом трансформировать систему управления информационными потоками. Если же он низок у одного из членов группы, то возможно сотрудник нуждается в соответствующем обучении.

...

Обогатим себя

Прервите чтение на несколько минут и определите, насколько в вашей компании высок уровень культуры мотивирования сотрудников? (см. тест в конце книги).

Удивляют ли вас результаты теста? Если да, то в чем? Если нет, то удовлетворяют ли? Попробуйте применить его к вашему конкуренту и сравните результаты. Они в вашу пользу?

В чем достоинство подобного рода тестов для менеджеров? А в том, что они не только дают интегральное представление о ситуации в организации, а также позволяют выделить, дифференцировать «проблемные» для некоторых (или всех!) сотрудников показатели. Впоследствии именно на исправлении этих показателей должно быть сосредоточено внимание руководства. Рассмотрим в качестве примера такой элемент как коллективизм. Во втором тесте уровня культуры мотивирования он раскрывается такими показателями: поощряется групповая работа, инновации поддерживаются вне зависимости от авторства, ожидается персональный вклад в общий результат. Если оценки всех сотрудников по этим показателям недостаточны, то следует предпринять необходимые меры по усилению влияния на сотрудников мотивационной среды. Если же оценки низки только для одного (или нескольких) сотрудников, то следует более детально разобраться с тем, что же в действительности этого сотрудника может мотивировать в заданном направлении.

Однако тут следует предостеречь менеджеров от возможных перекосов. Всю совокупность показателей, формирующих мотивационную среду, можно распределить по трем направлениям:

• направленность на себя,

• направленность на других и

• направленность на задачу.

Отсутствие в мотивационной среде элементов, не позволяющих сотруднику реализовать свои мотивы по одному из этих трех направлений, по сути, сводит среду к плоскости, существенно обедняет ее мотивирующие возможности, не способствует гармоничному развитию персонала. Если присутствующий в организации набор мотивирующих факторов развивает эгоистические черты поведения в ущерб, например, альтруистическим, трудно ожидать от сотрудников плодотворной групповой работы: каждый воспринимает коллегу как конкурента. Или же, если доминируют альтруистические мотивы в ущерб результативности деятельности, мы должны переименовать свою компанию в клуб.