Структура в кулаке: создание эффективной организации

Однако эти же особенности составляют главную слабость функциональной структуры. Акцент на узкую специализацию заслоняет общий результат. Внимание отдельных работников сосредоточено на методах и средствах, а не на конечных целях организации. Кроме того, в функциональной структуре трудно измерить производительность. Например, кого и за что винить, когда уровень продаж падает: отдел маркетинга за вялую рекламную кампанию или производственников за низкую квалификацию? Одни кивают на других, не желая брать на себя ответственность за конечный результат. Каждый думает, что наверху как-нибудь все «утрясут».

На самом деле функциональной структуре не хватает внутреннего (органически присущего) механизма координации рабочего потока. В отличие от рыночных структур, которые удерживают зависимости рабочего потока внутри отдельных организационных единиц, функциональные структуры затрудняют и взаимное согласование между разными специалистами, и прямой контроль со стороны менеджмента на уровне подразделения. Данная структура является неполной; ей необходимы дополнительные средства координации.

Естественно, что организационные единицы переадресовывают координационные проблемы вверх по иерархии, пока они не достигнут того уровня, на котором пересекаются функции, связанные с конкретной ситуацией. Однако этот уровень может отстоять слишком далеко от возникших трудностей. К примеру, проблема охватывает функции сверления и сбыта (по просьбе клиента требуется просверлить в купленном им снегоочистителе специальное отверстие для зеркала заднего вида) (рис. 3.6). Для ее решения придется подняться через три уровня до вице-президента, ответственного за снегоочистители, – первого снизу должностного лица в иерархии, ведающего обеими этими функциями.

Конечно, для того чтобы добиться координации, функциональным структурам нет необходимости полагаться только на прямой контроль. Поскольку они являются специализированными, для координации неквалифицированного труда возможно использование формализации. Поэтому логично, что функциональные структуры – особенно когда операционная деятельность не требует квалифицированного труда – тяготеют к большей бюрократизации. Их работа обычно сильнее формализована, что требует развитой административной структуры – множества аналитиков (для формализации труда) и высокой иерархии с большим числом менеджеров для координации деятельности всех функциональных подразделений. Поэтому в них из-за увеличения численности персонала (с целью достижения координации) теряются некоторые выгоды, источник которых – равновесие человеческих и материальных ресурсов.

Данную проблему можно сформулировать иначе: бюрократические структуры (включающие неквалифицированных операторов) больше используют функциональные основания группирования. То есть они организовываются скорее по выполняемым функциям, нежели по обслуживаемому рынку. (А если число уровней группирования велико, то на более высоких уровнях иерархии они тяготеют к функциональному принципу.) Стремясь прежде всего к рационализации своих структур, такие бюрократии предпочитают группирование соответственно применяемым рабочим процессам и, уже отталкиваясь от этого, координируют деятельность посредством формализации, которая влечет за собой количественный рост правил. Тем самым, по крайней мере на бумаге, рационализируются и согласуются все взаимосвязи.

Рыночное группирование

У П. Лоуренса и Дж. Лорша мы находим интересную иллюстрацию преимуществ рыночного группирования. Они цитируют служебную записку директора одного рекламного агентства, в которой представлены доводы в пользу перехода от функциональной структуры (разбитой на отделы рекламных текстов, художественный и телевизионный) к рыночным группам:

Создание «чисто креативного» отдела «до основания» разрушит преграды между специалистами по рекламным текстам, художественному оформлению рекламы и телерекламе. За этим шагом стоит понимание того, что ради наилучшего результата все креативные личности, независимо от их специальности, должны работать вместе в условиях тесной взаимосвязи как абсолютно творческие люди, пытаясь сообща разрешить требующие нестандартных подходов проблемы.

Новый отдел будет состоять из пяти подчиненных старшему вице-президенту и креативному директору групп; каждая будет работать под руководством одного из младших художественных директоров. Каждая группа будет отвечать за художественную часть, телевидение и тексты (Ьаъогепсе апс1 ЬогзсН, 1967 : 37).