Структура в кулаке: создание эффективной организации

По существу, все описанные выше основания группирования можно свести к двум основным: рыночному, охватывающему принципы группирования по выпуску, клиенту и месту деятельности,[22] и функциональному, включающему принципы группирования по знаниям и навыкам, рабочим процессам и функциям. (Группирование по времени можно причислить к обеим категориям). На самом деле мы видим принципиальное различие между группированием деятельности по целям, характеристикам конечных обслуживаемых рынков – то есть по товарам и услугам, которые организация продает, клиентам, которых она обслуживает, местам, куда она доставляет товары, – и группированием по средствам, функциям (включая рабочие процессы, навыки и знания), которые она использует для выпуска товаров и услуг.

Каждый из этих двух принципов группирования заслуживает более внимательного рассмотрения. Но чтобы лучше понять их, необходимо обсудить некоторые используемые организациями для группирования должностных позиций и организационных единиц критерии.

Критерии группирования

Можно выделить четыре основных, используемых организациями при выборе принципов группирования должностных позиций и организационных единиц критерия: зависимости, связанные с рабочим потоком, рабочим процессом, масштабом деятельности и социальными отношениями относительно труда.

1. Зависимости рабочего потока. Авторы ряда посвященных взаимосвязям между конкретными операционными задачами исследований приходят к одному и тому же выводу: группирование по операционным задачам должно отражать естественные зависимости рабочего потока. На рис. 3.5, например, представлены схемы «естественного» и «неестественного» (на взгляд одного из авторов) группирования в последовательном производственном процессе индийской ткацкой фабрики. Группирование на основе зависимостей рабочего потока создает то, что некоторые исследователи называют «психологически завершенной задачей». При рыночно ориентированном группировании члены одной организационной единицы чувствуют территориальное единство; они контролируют вполне определенный организационный процесс; большинство проблем, возникающих в процессе производства, разрешаются просто, путем взаимных согласовании; остальные проблемы, которые следует переадресовать вверх по иерархии, можно, тем не менее, разрешить внутри подразделения, обратившись к ответственному за рабочий процесс менеджеру. С другой стороны, когда четко определенные рабочие потоки, например добыча угля или составление заявки на закупку, распределяются между несколькими различными подразделениями, возникают координационные проблемы. В этом случае необходима кооперация работников и менеджеров разных уровней. В случае же сбоев проблемы переадресовываются вверх по иерархии, то есть менеджеры подразделений выпадают из рабочего потока.

Свежую кровь в плоть этих идей удалось влить Джеймсу Томпсону,[23] который описывает, как организации учитывают различные виды зависимостей между задачами. Он рассматривает три основных вида зависимостей: коллективную, предполагающую исключительно совместное использование ресурсов; последовательную, когда процесс труда представляет собой последовательное выполнение задач; взаимную, когда работа выполняется в процессе взаимного обмена задачами. По мнению ученого, организации пытаются группировать задачи так, чтобы минимизировать затраты на координацию и коммуникации. Поскольку взаимная зависимость является самой сложной и, следовательно, самой затратной (на втором месте – последовательная), Дж. Томпсон приходит к следующему выводу:

Основные подразделения формируются так, чтобы оперировать в условиях взаимной зависимости (если таковая имеется). В ее отсутствие основные подразделения формируются с учетом последовательной зависимости , (опять-таки в случае ее наличия). Если же и тот и другой сложные типы зависимостей отсутствуют, основные подразделения формируются в соответствии с общими процессами, (чтобы оперировать в условиях коллективной зависимости) (ТНотрзоп, 1967 : 59).