Структура в кулаке: создание эффективной организации

При проектировании сверхструктуры мы вплотную подходим к поднятому Дж. Томпсоном вопросу: «Не какой принцип, а какова приоритетность принципов?» Подобно тому, как дрова для костра укладывают сначала в одном направлении, а потом в другом, организации строят путем варьирования принципов группирования подразделений. Например, на рис. 3.6 первое группирование в срединной линии базируется на рабочем процессе (изготовление и сборка), следующее – на бизнес-функции (разработки, производство и маркетинг), следующее – на рынке (Канада и т. д.). Наличие рыночно ориентированных групп на верхнем «этаже» административной иерархии показательно: существуют наглядные свидетельства (опубликованные органиграммы и т. п.) того, что рыночный принцип группирования, особенно в крупных организациях, чаще используется на верхних уровнях срединной линии, чем на нижних.

В заключение разговора об административной сверхструктуре следует отметить, что, по определению, на стратегическом апексе имеет место единственный вид группирования, охватывающий всю организацию, все ее функции и рынки. С точки зрения самой организации ее можно рассматривать как рыночную группу, хотя с точки зрения общества организация в целом может восприниматься как исполнитель некоей конкретной функции (доставка почты, обеспечение топливом и т. д.).

Аппаратный персонал – как аналитики, так и вспомогательные подразделения – структурно напоминает выполняющие в организации определенные функции «стаи», или однородные кластеры. Другими словами, распределение персонала аппарата по структуре на отдельных работников, подчиненных наряду с операторами или другими сотрудниками вспомогательных подразделений напрямую линейным руководителям рыночных единиц, которых они обслуживают, практикуется в исключительных случаях. Обычно в первую очередь они отчитываются перед менеджерами собственных специальных подразделений: бухгалтер – перед ревизором, техник-нормировщик – перед менеджером отдела промышленных разработок, исследователь – перед заведующим лабораторией, повар – перед директором заводской столовой. В целом данная практика отражает необходимость поддержания специализации по знаниям и навыкам, а также нахождения баланса эффективного их использования в организации в целом. Например, потребность в специализации диктует создание нескольких исследовательских лабораторий, но из-за связанных с обеспечением их деятельности высоких расходов многие организации могут позволить себе лишь одну такую единицу.

Иногда отдельный аналитик, скажем, бухгалтер, назначенный на работу в рыночную единицу, официально подчиняется ее линейному руководителю. Но поскольку ему в обязанность вменяется контроль над поведением линейного подразделения, в котором он работает (и его руководителя), аналитик де-факто либо де-юре остается верен своей специализированной технократической организационной единице.

Но в определенный момент встает вопрос о месте в сверхструктуре аппаратных подразделений (если не отдельных их сотрудников). Следует ли разделить персонал на небольшие организационные единицы соответственно обслуживаемым отделам – часто рыночно ориентированным – или отдать предпочтение крупным подразделениям, обслуживающим организацию в целом? Насколько высоким будет их положение в сверхструктуре? Другими словами, линейному менеджеру какого уровня они будут подчиняться?

Что касается уровня, то он зависит от рабочих связей сотрудников аппарата. Отдел финансовых консультантов при руководителе организации, естественно, ему же и подчиняется, а техники-нормировщики должны быть подотчетны директору завода. Что же до концентрации или рассредоточения, то в данном случае следует учесть все : "писанные выше факторы, в частности противоречие меж-; ду зависимостями рабочего потока (а именно, взаимодействия с пользователями услуг) и потребностями в специализации и эффекте масштаба. Например, создание единого машбюро согласуется со специализацией (один секретарь перепечатывает рукописи, другой печатает письма и т. д.) и с более тщательной балансировкой сил сотрудников, тогда как назначение по одному секретарю в каждый отдел способствует более тесному взаимодействию с пользователями услуг (трудно себе представить, чтобы каждая машинистка в машбюро терпеливо разбиралась в моих каракулях!). Так, в университетах, где у всех преподавателей разные потребности в машинописных услугах, а расходы на секретарей в сравнении с издержками труда преподавателей относительно низки, секретари обычно широко рассредоточены. С другой стороны, содержание университетского плавательного бассейна обходится довольно дорого, поэтому он функционирует «концентрированно»; библиотеки можно организовывать по любому принципу – в зависимости от места деятельности и конкретных потребностей их пользователей.