Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

Каждая команда имеет свой собственный ритм, основанный на ее стиле, выполняемой работе и потребностях проекта. Разные команды будут собираться вместе на этапах, определяемых сердцебиением проекта, которое в первую очередь определяется внешним сердцебиением. Лучшие внешние ритмы задаются не компанией, а внешними силами - например, праздниками или крупной конференцией. Для того чтобы команда не пропустила ни одного из этих критических внешних сроков, необходим стабильный пульс проекта.

 

* * *

Когда я пришел в General Magic, планировалось выпустить продукт через девять месяцев. Затем запуск был отложен на шесть месяцев. И еще на шесть месяцев. И еще. И так продолжалось четыре года.

Возможно, единственной причиной наших поставок стало то, что Apple выпустила Newton, и инвесторы начали оказывать давление. Именно тогда мы столкнулись с самым первым ограничением: конкуренты приблизились к нам.

Magic Link был запущен только тогда, когда он должен был быть запущен. Мы начали принимать трудные решения - это останется, это будет вырезано, это достаточно хорошо, это нет - только тогда, когда у нас не осталось другого выбора. Мы не могли больше бесконечно крутиться, пытаясь достичь совершенства. Компания General Magic барахталась и нуждалась в наручниках. Нужно было назначить дату запуска и придерживаться ее.

Но это всегда кризис V1: когда запускать? У вас нет клиентов, вы еще не рассказали миру, над чем работаете. Слишком легко просто продолжать работать.

Поэтому нужно заставить себя остановиться. Установите крайний срок и прикуйте себя к нему наручниками.

На создание первой версии iPhone мы отвели себе десять недель.

Десять недель на то, чтобы проверить, получится ли у нас. Если бы мы смогли дойти до минимальной версии, это доказало бы, что это правильное направление.

Наша первоначальная концепция представляла собой iPod + телефон: сохранить колесико, изменить все вокруг него. Уже через три недели мы поняли, что это не удастся. Колесико было основным элементом дизайна, но мы не могли превратить его в циферблат, не превратив все это в роторный телефон.

Первоначальная гипотеза о том, что мы можем использовать легендарный дизайн и аппаратное обеспечение iPod, оказалась неверной. Поэтому мы сделали перезагрузку. Новая гипотеза. На этот раз мы начали с нуля, поэтому дали себе пять месяцев.

Второй концепт по форме и промышленному дизайну напоминал iPod Mini, но с экраном на всю поверхность и без колесика - очень похоже на то, что мы видим сегодня.

При разработке второго прототипа iPhone мы столкнулись с целым рядом новых проблем - мы не смогли правильно разработать конструкцию. Антенны, GPS, камеры, терморегуляторы. Мы никогда раньше не создавали мобильных телефонов, не говоря уже о смартфонах, и наши предположения оказались ошибочными. И снова.

Перезагрузка. Начать сначала.

Рис. 3.5.2

Эта модель iPod-телефона на самом деле не была нашей - она поступила от производителя, до которого дошли слухи о том, что мы работаем над телефоном, и он хотел предложить нам свою идею. Это странное устройство демонстрирует невозможность создания телефона на базе колесика. Верхняя половина поворачивается на 180 градусов, чтобы можно было использовать экран для набора номера или отправки СМС - в общем-то, неплохая идея, но это не iPhone.

 

Только в третьей версии мы достаточно хорошо разобрались во всех деталях, чтобы создать правильное устройство V1.

Но мы никогда бы не дошли до третьего проекта, если бы не поставили себе жесткие сроки в первых двух - если бы не оборвали себя через несколько месяцев, не перезагрузились и не пошли дальше.

Мы наложили на себя как можно больше ограничений: не слишком много времени, не слишком много денег, не слишком много людей в команде.

Последнее замечание очень важно.

Рис. 3.5.3

Мы провели много времени, играя с различными концепциями, и эти безумные пластиковые плиты были получены в ходе испытаний ранних форм-факторов. Они позволили нам увидеть, как наши идеи будут ощущаться в руках, карманах и сумочках, когда мы пытались понять, что имеет смысл, а что нет.

 

Не нанимайте людей только потому, что это возможно. В большинстве проектов, находящихся на стадии разработки концепции, можно многое сделать, имея в штате около десяти человек или даже меньше. Вы же не хотите набрать штат, а потом оказаться вынужденным разрабатывать проект по принципу "комитета", или заставить кучу людей сидеть в сторонке и ждать, пока вы сами все придумаете.

К концу первого проекта iPhone над ним работало около восьмисот человек. Но представьте себе, что было бы, если бы все восемьсот человек были с нами с самого начала и наблюдали, как мы отказываемся от задуманного и начинаем проект заново? А затем повторили бы это через несколько месяцев? Это был бы хаос. Восемьсот человек в панике, а мы бесконечно успокаиваем всех, концентрируемся на позитиве, пытаемся синхронизировать всех этих людей с поистине безумным количеством итераций.