Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

Поэтому сохраняйте проект небольшим, пока это возможно. И не выделяйте слишком много денег на начальном этапе. Люди делают глупости, когда у них есть гигантский бюджет, - они слишком много проектируют, слишком много думают. Это неизбежно приводит к удлинению взлетно-посадочных полос, увеличению сроков и замедлению сердцебиения. Намного, намного медленнее.

Как правило, срок поставки нового продукта не должен превышать 18 месяцев, в крайнем случае - 24. Оптимальный срок - где-то между 9 и 18 месяцами. Это относится к аппаратному и программному обеспечению, атомам и битам. Конечно, есть вещи, которые требуют больше времени - например, исследования могут занимать десятилетия. Но даже если на изучение вопроса уйдет десять лет, регулярные проверки по ходу дела позволят вам быть уверенным в том, что вы все еще ищете правильный ответ. Или задавать правильные вопросы.

Каждый проект нуждается в "сердцебиении".

До запуска V1 это сердцебиение полностью внутреннее. Вы еще не общаетесь с внешним миром, поэтому у вас должен быть сильный внутренний ритм, который подталкивает вас к установленной дате запуска.

Этот ритм складывается из основных вех - заседаний совета директоров, совещаний всех сотрудников или вех проекта в определенные моменты разработки продукта, когда все - и инженеры, и маркетологи, и продавцы, и служба поддержки - могут сделать паузу и синхронизироваться друг с другом. Это может происходить раз в несколько недель или раз в несколько месяцев, но это необходимо для того, чтобы все двигались в ногу с внешним объявлением.

И для того, чтобы поддерживать ритм проекта, каждая команда должна выпускать свои собственные результаты в своем темпе. Сердцебиение каждой команды может быть разным - это могут быть шестинедельные спринты, еженедельные обзоры или ежедневные контрольные встречи. Это может быть scrum, waterfall или kanban - любая организационная структура или подход к управлению проектами, который вам подходит. У творческой команды сердце будет биться совсем иначе, чем у инженерной; у компании, производящей аппаратное обеспечение , ритм работы команды будет медленнее, чем у компании, занимающейся только перемещением электронов. Неважно, каков этот ритм, ваша задача - поддерживать его на должном уровне, чтобы команда знала, чего от нее ждут.

Я научился этому в компании Philips, когда мне впервые пришлось создавать сердцебиение с нуля.

Когда мы начинали, вся команда была довольно молодой и не имела опыта управления проектами, поэтому мы наняли консультантов, которые помогли нам составить график. Они предложили разбить наши задачи на полдня. Команда оценила, сколько полудней потребуется для выполнения каждой части проекта, и мы разбили все месяцы, недели и дни, необходимые для выполнения каждой задачи. Затем мы составили подробные графики на 12-18 месяцев вперед с учетом индивидуальной загрузки каждого.

Это казалось вполне разумным. Мы одобрительно кивали консультантам. Отлично! У нас есть реальный график! Возможно, мы и вправду справимся! Пока мы не поняли, что:

Никто не может точно оценить свое время или все действия, которые ему придется выполнить.

Пытаться вникать в детали на таком большом расстоянии бесполезно. Что-то всегда испортит ваш план.

Мы тратили все свое время на составление расписания, спорили о том, что можно сделать за полдня, а что нет, и невозможно было увидеть весь лес сквозь полдерева.

Каждый раз, когда продукт менялся и эволюционировал, мы впадали в ступор. Вместо того, чтобы просто разобраться с изменениями, мы вынуждены были требовать от всех, чтобы они сказали нам, сколько полдня им потребуется для того, чтобы справиться с изменениями. Каждую неделю мы тратили часы на то, чтобы "проработать график" с каждым членом команды, вместо того чтобы действительно работать.

Через несколько месяцев мы отказались от этой системы. Больше никаких половинчатых дней. Мы разделили свое время на более крупные куски - недели, месяцы. Мы начали смотреть на наши проекты с макросъемки. И это позволило нам создать V1 Velo примерно за восемнадцать месяцев. Затем мы передали его, сверкающего и нового, в отдел продаж и маркетинга.

И они совершенно не знали, что с ним делать. Они никогда не видели его раньше. Они не знали, как его продавать, где его продавать, как его рекламировать. Они были на втором плане для нас, а теперь мы были на втором плане для них.

Мы выяснили, что у нас есть свой внутренний пульс, но никогда не синхронизировали его с другими командами. Никто не мог угнаться за нашим ритмом. Мы танцевали под свой ритм, уверенные, что все внимание приковано к нам, а наш партнер по танцам в другом конце комнаты получает пунш и думает об электробритвах.