Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

Стратегия, на мой взгляд, – это ясное понимание текущего положения бизнеса (точки А), его желаемого состояния через N лет (точки Б), а также пути туда.

Многие руководители сомневаются, что стратегически управлять бизнесом реально, тем более в России и других странах постсоветского пространства. Да, тут много неопределенности и рисков. Тем более важно быть осознанным и включенным, намечать вектор движения с учетом всех известных факторов. Можно, конечно, управлять интуитивно, на основе чуйки и такой-то матери, авось кривая выведет – выбор за вами. Точку Б и путь к ней нужно регулярно корректировать с учетом изменений в мире, стране, отрасли, компании и ваших личных взглядах.

При работе над стратегией возникает и много ценных тактических решений.

Надо не только соблюдать методику, правильно применять инструменты, но и работать с нематериальной стороной организации: ее культурой, атмосферой, духом и т. д.

Важно создавать стратегию вместе с командой – хотя бы с совладельцами и топ-менеджерами. Полезно также подключать к этой работе среднее звено руководителей и ключевых специалистов. Это не только реально, но и дает хорошие результаты. Люди вносят в стратегию много ценного, повышается их вовлеченность в бизнес, способность мыслить и ясно излагать мысли, договариваться, приходить к зрелым решениям. Команда становится более живой и инициативной – с одной стороны; зрелой, взрослой и ответственной – с другой.

Нужна не только стратегия как документ. Ценен сам процесс регулярного стратегирования в команде. Документ нужен, но лишь как способ зафиксировать понимания и договоренности. Желательно сделать его кратким и удобным.

Ищите глубину, а не просто поверхностно выполняйте задания.

Работая над стратегией, для начала нужно прояснить точку А. Вы можете получить объемную картинку, посмотрев на компанию с разных сторон, разобрав ее плюсы и минусы глазами клиентов, поставщиков, сотрудников, руководителей (бизнес-системы), собственников и т. д. Это хороший способ провести самодиагностику, а также разморозить команду, вовлечь ее в развитие бизнеса.

Затем определяем точку Б – какой будет компания через несколько лет. Создаем образ будущего – ви́дение, вижн. Он должен быть привлекательным, реалистичным, разносторонним и конкретным. В настоящем времени – это позволит вам погрузиться в него, прожить. Хорошо, если вижн состоит из тезисов и картинки. Лучше – почти без цифр.

Цели – это другой инструмент, полезный для воплощения видения в жизнь. Но начинать нужно именно с образа: в нем жизнь и энергия, а цели более сухие, они слабо мотивируют. Цели подробно обсуждаем далее.

Хорошо, если вижн компании основан на личном желаемом будущем собственников и ближайших топов (в идеале и более широкого круга сотрудников). Люди – целостные существа, и хорошо, если разные стороны жизни связаны между собой, укрепляют друг друга.

Поняв точки А и Б, можно сделать первую версию стратегии, набросок пути. Развитие подобно спирали: на каждом следующем витке понимание текущей ситуации, будущего и пути к нему будет становиться все более ясным. Развивается собственник – развивается и компания, ведь она – проекция его личности, мыслей и чувств.

* * *

Я разделил работу над стратегией на несколько условных уровней, этапов.

Первый – базовый, тут прорабатываем основы стратегии, ее фундамент.

• Для начала изучаем своих клиентов (потенциальных тоже, но сначала действующих). Делим их на сегменты, описываем каждый из них – только не формально, а по сути. Далее определяем ЛПР и ЛВР. Понимаем основную потребность, боль, нужду, которую вы решаете или можете решить для каждого типа клиентов. Осознаем требования, которые предъявляют к нам и нашим продуктам – по ним клиенты выбирают нас… или не нас. Анализируем, какую долю составляет каждый сегмент в нашей клиентской базе, насколько он нам выгоден (прибылен и не только), сколь сложно с ним работать и т. д. Главное – делаем выводы: с кем работать более приоритетно, от кого отказаться или изменить форматы сотрудничества, как лучше удовлетворять потребности, как соответствовать требованиям и т. д.

Если компания действует на разных рынках, лучше провести эту (и другую описанную в книге) работу отдельно по каждому рынку, чтобы не получить «среднюю температуру по больнице».