Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

Воплощение стратегии и ее развитие. Итоги. Практическое задание 61

Просмотрите результаты выполнения всех заданий этой главы.

Решите, что вы доработаете в стратегии своего бизнеса, а что примените в ближайшее время.

Глава 7 Стратегия есть. Что еще?

Стратегия – важная часть бизнеса, она задает вектор его развития и описывает путь. Но одной стратегии недостаточно. Надо, чтобы ваша компания и команда были способны ее реализовать. Как человеку, чтобы стать чемпионом по карате или шахматам, нужно иметь соответствующую подготовку тела и духа.

В этой главе я вкратце расскажу, как отладить работу компании, чтобы вы действительно смогли долететь звезд, которые наметили. Подробно я описал технологию в книгах «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум», «Как навести порядок в своем бизнесе. Практикум».

* * *

Компания находится на той или иной ступени развития, зрелости (рис. 5):

• Бардак, спонтанный бизнес.

• Четко работающая, надежная система (как швейцарские часы).

• Живой, саморазвивающийся организм.

Рис. 5. Стадии зрелости бизнеса

В несистемном бизнесе все держится на ключевых людях, они работают день и ночь, не могут надолго уйти в отпуск, устают и выгорают. Многие решения принимаются интуитивно, каждый раз как заново. Люди и подразделении работают неслаженно. Такой бизнес может быть успешным на начальном этапе, но по мере роста управлять им все сложнее – он становится менее эффективным. Все растущие компании проходят через это, часто неоднократно. Та или иная степень хаоса есть в любой компании, в том числе с тысячами сотрудников.

Единственный путь развиваться дальше – навести в бизнесе порядок, перейти к надежной системе, формализовать и отладить механизмы работы компании, ее бизнес-архитектуру. Несмотря на громкое название, суть проста. Нужно понять, как компания работает: в большинстве случаев люди осознают это не в полной мере, в том числе первые лица[170]. Надо выложить алгоритмы на бумагу, найти слабые места и исправить их. Добиться постоянного четкого выполнения технологии. Естественно, это командная работа.

Нужно отладить:

• Бизнес-процессы, то есть алгоритмы выполнения регулярно повторяющихся работ. Это ядро наведения порядка в компании.

• Иногда – проекты, то есть деятельность по достижению уникальных целей, ограниченных во времени.

• Организационную структуру, которая определяет подразделения и должности, задает вертикаль власти и систему подчиненности. Структура – это территория, по которой текут реки процессов и проектов.

• Систему управленческого учета, которая позволяет оценивать, насколько хорошо работает компания, принимать обоснованные решения.

Но это не все. Чтобы организация была действительно успешной, нужно работать над тремя взаимосвязанными направлениями, углами «треугольника гармоничного бизнеса» (рис. 6).

Рис. 6. Треугольник гармоничного бизнеса

Вектор развития и стратегию мы с вами подробно поработали в этой книге.

Про бизнес-архитектуру я вкратце рассказал выше, хотя тема эта огромна.

Нужно выстроить и работу с людьми, потому что именно они двигают компанию к целям, оживляют бизнес-систему, заставляют колесики механизма вращаться. Отладить механизмы:

• определения потребности в людях и их найма;

• введения в должность и дальнейшего развития;

• мотивации: материальной и нематериальной.

Работая с организацией, мы также помогаем улучшить атмосферу в компании, развить ее культуру и укрепить дух. Это важный слой работы, который часто забывают, получая на выходе лишь формальные документы.

Если нужно, мы погружаемся еще глубже – помогаем ключевым людям развить свой управленческий стиль и проработать психологические вопросы.

* * *

Человек в бизнесе в разные моменты времени может играть роли.

• Исполнитель: выполняет работу сам лично.

• Оперативный управляющий: выполняет работу с помощью исполнителей.

• Бизнес-архитектор: описывает и улучшает бизнес-систему, развивает ее.

Типичная ошибка начинающего (а часто и продолжающего) руководителя – быть исполнителем, работать за своих сотрудников.

Другая ошибка – быть исполнителем и оперативным управляющим, но не задумываться об архитектуре бизнеса. Тогда он развивается спонтанно, непродуманно, а значит и работает неэффективно.