Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

Практическое задание 36

Вспомните, подумайте, чем хотите заниматься лично вы. Пофантазируйте. Дальше соберитесь с топ-командой, и пусть каждый расскажет, что заводит лично его. Набросайте максимально полный перечень того, чем хотелось бы заняться.

А потом выберите из этого изобилия идей наиболее жизнеспособные. Смотрите шире привычных вам рамок и стереотипов.

Спланируйте первые шаги, чтобы протестировать возможные новые направления.

Илья Бирюлин:Тема получения удовольствия от работы мне очень близка. Я лично очень хочу, чтобы мои сотрудники ходили на работу не только зарабатывать деньги, но и получали от нее искреннее удовольствие.

На недавнем тренинге с командой, который проводил дружественный нам психолог, участники изображали в метафорическом виде организацию и свою роль в ней сейчас, а также свое видение организации и себя через промежуток в 5–10 лет. Картины получились местами очень занятные. Например, одна наша сотрудница описала себя как солнце, которое светит на Землю и дарит тепло растущим на ней растениям. Кому-то тепла достается больше, кому-то меньше, но светит всем. И в ее сознании эта картина неизменна с течением времени.

3.3. Дополнительные инструменты

В мире разработано много инструментов стратегического анализа. Мой опыт показывает, что лучших результатов получается достичь с помощью простых технологий: при их правильном использовании. Ведь инструмент – этого своего рода способ, язык применяемый для размышлений и работы над той или иной задачей. Если он понятен любому разумному человеку, его легко использовать, в том числе в командной работе. А если им владеет лишь узкий круг избранных, нет возможности использовать преимущества группового разума[113].

Из инструментов разных авторов я, пожалуй, могу порекомендовать следующие, давно ставшие классикой:

• Матрица Ансоффа[114], которая помогает разобраться, на каких рынках (нынешних и новых) представлять свои продукты (старые и новые), выбрать стратегию их развития и продвижения.

• Матрица БКГ (BCG)[115], которая позволяет соотнести нынешнюю долю рынка, занимаемую продуктом, с динамикой роста его продаж.

Эти инструменты широко известны – их описание можете найти в учебниках и Интернете.

Старайтесь применять их осознанно, видеть за формой внутреннюю суть: механическое использование технологии приносит мало плодов – лишь тратит время команды и еще больше запутывает. Так, я в последние годы практически не использую в работе с клиентами популярный SWOT-анализ[116]. Слишком уж часто мне приходилось видеть, как его применение было формальным и поверхностным, не приносило пользы. А значит – приводило команду к разочарованию.

Уточняем вектор движения. Итоги

В этой главе – более глубокие инструменты стратегического управления. Они не сложнее прошлых, но для их применения важно, чтобы у команды был опыт работы над стратегией, практический «налет в часах».

Полезно понимать тренды – устойчивые тенденции движения рынка и общества. Рассматривайте тренды, которые влияют на ваш бизнес. Каждый тренд содержит как благоприятные возможности, так и угрозы. Нужно распознать тренды, а затем решить, что будете с ними делать.

Также полезно выявить риски на пути реализации стратегии, оценить их и спланировать работу с ними.

Возможно, есть смысл понять альтернативные сценарии развития бизнеса.

В прошлых главах мы исходили из того, что достаточно улучшить работу с нынешними клиентами и продуктами. Если нет – нужно искать новые сферы деятельности.

Для начала посмотрите, на каких рынках нужны ваши нынешние продукты.

Если этого недостаточно, изучи́те, что вы как компания умеете делать хорошо, что новое можете создать.