Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир

Лафли и другие лидеры-новаторы, опыт которых мы проанализировали, осознанно задавали пример инновационных моделей поведения так, чтобы они были понятны и значимы для остальных. «Лафли постоянно идет туда, где продаются товары его компании, и всегда заинтересован во взаимодействии с клиентом, – говорит Джил Клойд, бывший технический директор из управленческой команды Лафли. – В этом смысле он очень любопытен. И это оказывается важно, ведь речь идет не просто о моделировании желаемого результата, главное – заразительный интерес к тому, как сделать еще лучше для клиента, как еще улучшить качество жизни». Просто наблюдая за тем, как действует Лафли каждый день, и подмечая, как много времени он лично уделяет генерированию новых идей, его команда (и организация) «ухватила» суть инноваций. Лафли также продемонстрировал, что инновации – не просто индивидуальный вид спорта, а в конечном итоге серьезная командная работа. «Бывает, никто не знает, что делать, а вы предлагаете вариант, для всех неожиданный, или создаете нечто такое, чего никто и не представлял, – говорит Лафли. – В нашей компании это никогда не бывает кто-то один, это всегда коллективное… Когда все вместе в одной лодке гребут в одном направлении – вот что на самом деле здорово. Особенно когда побеждаешь».

Данные об инновационной премии Apple и P&G с учетом фактора CEO отражают один из главных выводов нашего исследования о том, что, если руководители заинтересованы в инновациях, они не должны возлагать ответственность на кого-то другого, а строго спрашивать с самих себя. Они должны стоять во главе инновационного наступления, четко понимая, как создаются инновации, совершенствуя свои исследовательские навыки и умение стимулировать других к новаторству. Мало того, они должны активно комплектовать свою команду и организацию персоналом с высокими исследовательскими показателями, чтобы действительно вывести инновации в ранг командной игры.