Синдром альфа-лидера

Придя работать в Dell, я занялся анализом проблем бизнеса. Позже, возглавив операционный отдел (сначала в качестве президента Dell Americas, а затем на посту директора по операциям и генерального директора), я понял, что научился быстро ухватывать суть вопроса. Это помогало быстро справляться с трудностями, выделять приоритеты и руководить крупной организацией. В то же время оказалось, что я могу зацикливаться на этом и слишком сильно давить на людей. Я объяснял, как решить проблему, а они считали, что я стою у них над душой.

В последние годы я много сделал для того, чтобы люди почувствовали, что они нужны и их ценят. Раньше я думал, что главное – умение решать проблемы и руководить операциями. Но потом пришел к выводу, что людям нужно, чтобы ими руководили, но не понукали. Моя задача заключается в том, чтобы воодушевлять людей и помогать, не навязывая своего мнения. Я стал больше внимания уделять общению, учился доверять чужим оценкам, выслушивать предложения. Раньше я говорил: «Сделайте то-то и то-то». Теперь спрашиваю: «Как вы думаете, что мы должны сделать?»

Недавно мы столкнулись с рядом серьезных проблем, требующих жестких решений. Но я все равно старался сохранить хорошие отношения с людьми, чтобы они не думали, что я заставляю их слепо выполнять мои указания. Вообще, партнерские отношения с подчиненными делают руководителя не просто хорошим менеджером, а настоящим лидером.

Кевин Роллинз, генеральный директор Dell Corporation (из интервью авторам книги)

Сильные стороны «исполнителя»

Альфа-лидеры, которых мы называем «исполнителями», очень дисциплинированы, необыкновенно добросовестны и потрясающе настойчивы. Диву даешься, сколько всего они могут сделать в самые сжатые сроки. Дотянуться до звезды – для них всего лишь одна из многих задач. Всего-то и нужно, что определить координаты, уточнить траекторию, и вперед. При этом они не забывают смотреть себе под ноги, и их цепкий взгляд выхватывает проблемы, которые никто, кроме них, не видит. Они постоянно корректируют курс, пока наконец не доберутся до своей звезды в рекордно короткое время.

«Исполнителям» нужны три вещи: результат, результат и еще раз результат. Они знают цену времени: они способны мобилизовать все ресурсы и использовать все возможности ради достижения цели. У них потрясающее чувство ответственности. На них можно положиться: если они обещали что-то сделать, то непременно выполнят и перевыполнят свое обещание. Такой же обязательности они требуют от подчиненных. «Он знает, как заставить людей добросовестно трудиться, – говорит человек, работающий под началом “исполнителя”. – Давая вам задание, он ожидает услышать примерно следующее: “Да, это очень трудная задача, но я собираюсь сделать то-то и то-то – вот список из восемнадцати пунктов”».

«Исполнители» умеют строго спрашивать с подчиненных, заставляя их при этом проявлять свои лучшие качества, поэтому люди испытывают к ним глубокое уважение и признательность.