Синдром альфа-лидера

Сопереживание. Постарайтесь понять, что чувствует собеседник, и скажите ему, что вы понимаете его («Я знаю, почему вас это так огорчило» или «Видимо, у вас есть определенные сомнения, и они не лишены оснований»). Не пытайтесь убедить человека в том, что его чувства неправильны, и, тем более, обвинять его в них. С другой стороны, сопереживать – не значит соглашаться; вы можете сочувствовать собеседнику, но оставаться при своем мнении.

Выявление скрытых намерений собеседника. Что стоит за словами другого? Умение понять не только то, что он говорит, но и что подразумевает (то есть то, о чем умалчивает) – необыкновенно мощный инструмент влияния. Если вы начнете с выявления скрытых намерений, совпадающих с вашими («стратегам», которые не любят ни с кем соглашаться, это дается нелегко), вам будет легче договориться.

Эти навыки можно использовать и вместе, и по отдельности. В таблице 5.3 приводятся отдельные моменты нашей работы с неким генеральным директором. Он постоянно конфликтовал с коллегой (назовем его Норм) по поводу ценностей компании.

Если бы генеральный директор компании не был знаком с тонким искусством слушать собеседника, он разрешил бы спор как типичный «стратег»: с помощью персоны по прозвищу Бульдог. Он заставил бы всех замолчать и согласиться с его предложением. В результате возник бы классический альфа-треугольник. Бульдог играл бы роль злодея, а Норм и другие подчиненные – «жертв» или «героев». Но генеральный директор поступил иначе: дал Норму почувствовать, что его ценят, к его мнению прислушиваются. Он отказался от жестких, агрессивных методов убеждения и проявил гибкость. В результате плодотворного диалога было найдено смелое и неожиданное решение, удовлетворившее обоих.

Ближе к людям!

Уникальные аналитические способности «стратегов» часто «дополняются» полным неумением «читать» эмоции – как свои собственные, так и чужие. Чувства для них – своего рода «вирусы», способные нарушить процесс принятия решений. Самым опасным «вирусом» они считают страх, серьезнейший недостаток, от которого необходимо избавляться всем без исключения.

Трепетно относясь к фактической информации, ею надо владеть и уметь использовать. Страх испытывают даже самые уверенные в себе люди. Это факт. В разумных пределах страх даже полезен: он может заставить проявить осторожность, еще раз пересмотреть исходные предпосылки и привести к гениальным прозрениям и творческим прорывам.

Считая, что руководитель должен быть бесстрашным и дерзким, вы, несомненно, правы. Но, кроме этого, людям нужно, чтобы руководитель был искренним и человечным. «Стратегов», готовых снизойти до того, чтобы делиться своими тревогами с подчиненными, последние начинают воспринимать в совершенно новом свете. Изменение восприятия меняет поведение. Мы не призываем к нарочитому проявлению беспокойства. Речь идет лишь о почти незаметном изменении позиции. Откажитесь от подхода «Я знаю, что нужно делать, а те, кто этого не знает, – идиоты» и скажите: «Я считаю, что знаю, как это сделать, но мне бы хотелось выслушать вас. Я хочу, чтобы вы подтвердили или опровергли мою правоту». Если вам это удастся, вы увидите, насколько возрастет уважение к вам, и вырастете в собственных глазах.

Признание изъянов в собственных умопостроениях

У «стратегов» есть великолепная черта, которую профессор Гарвардского университета и специалист по проблемам обучения Дэвид Перкинс называет культурой мышления. Речь идет об умении подвести собеседника к верному решению. «Стратеги» способны мгновенно проанализировать сложную ситуацию, выявить главное и просчитать все шаги: если мы поступим так, а они – этак, случится то-то и то-то, но если они сделают то, а мы – это, тогда, скорее всего, будет вот что; значит, чтобы они поступили так, как нам нужно, мы должны вести себя так-то и так-то. (Так вот, оказывается, что нужно делать! Кто, кроме «стратега», мог бы до этого додуматься?!) Все неприятности «стратега» (и, соответственно, его подчиненных) происходят от неумения общаться с людьми, которых он считает глупее себя. А ведь на самом деле эти люди могут быть в чем-то умнее его, но «стратег» полагает, что мозги у всех устроены одинаково, просто он, в отличие от остальных, умеет ими пользоваться. Однако в действительности ум бывает разным, и разумные «стратеги» (в отличие от просто умных) не только используют свои умственные способности, но и помогают другим научиться мыслить.

Прежде всего нужно понять, как устроено сознание другого человека. В книге «Как повысить IQ» Перкинс выделает четыре порока[54].

Поверхностность суждений. Мы рассуждаем импульсивно, принимаем необдуманные, незрелые решения, приходим к поверхностным выводам.

Узость мышления. Мы рассуждаем, исходя только из прошлого опыта. Наш разум скован предрассудками. Предубеждения мешают усомниться в правильности исходных предпосылок.