Синдром альфа-лидера

Дедуктивным способностям «исполнителей» позавидовал бы сам Шерлок Холмс, но им приходится искать не преступника, а причины возникновения и способы решения проблем. Они способны найти злополучную иголку в стоге фактов и цифр. Иногда удается обнаружить мелкую неполадку и устранить ее до того, как она приведет к серьезному сбою. «Я вижу проблему и сразу же начинаю думать: а как ее решить? Что для этого должны делать мои подчиненные?» – говорит Кевин Роллинз. До того как заняться бизнесом, он собирался получить научную степень по техническим наукам, и до сих пор считает себя инженером. «Я все просчитываю на пятнадцать-двадцать ходов вперед и, исходя из имеющейся информации, могу предсказать результат. Затем обдумываю все шаги, которые нужно сделать для того, чтобы добиться желаемого».

«Исполнитель» способен связать воедино то, что другим представляется кучей разрозненных данных. Он способен обнаружить важную закономерность, исследуя информацию, которая другим кажется скучной и ненужной. Для них каждая мелочь – еще один шаг на пути к достижению намеченной цели. Каждая новая запись в ежедневнике приближает их к решению задач, стоящих перед ними и перед членами команды. Роллинз называет это «перелопачиванием мусора»: «Что может быть интереснее превращения стратегии в реальность? Но это не игра, а тяжелый труд. Чтобы воплотить в жизнь мечту о будущем, приходится перелопатить кучу отбросов». При хорошей постановке дела дотошность – величайшее достоинство руководителя, будь то тренер спортивной команды или глава государства. В статье в журнале Newsweek, посвященной американским президентам, историк Джон Мичем включает педантичность в число их важнейших достоинств. Он пишет, что «умение разобраться в сути дела позволяет задавать правильные вопросы и внушать людям чувство безопасности во времена тревог и потрясений»[55].

«Исполнители» до тонкостей знают то, чем занимаются другие. Они помогают подчиненным справляться с трудностями и дают точные и подробные указания, независимо от того, идет ли речь о производстве, сбыте и планировании или о приемах введения мяча в игру, позволяющих использовать сильные стороны игроков. Это хорошо понимал гениальный Билл Беличик, благодаря которому команда New England Patriots трижды выигрывала Суперкубок. «Он не упускал ни одной мелочи и ни в чем не давал нам спуску», – сказал о нем знаменитый квотербэк (распасовщик в бейсболе. – Прим. ред.) Том Брейди в интервью Los Angeles Times[56].

«Исполнители» высокого полета наставляют и воспитывают подчиненных. Они безошибочно определяют их сильные стороны и спрашивают ровно столько, сколько те могут дать. Они умеют доходчиво объяснить задачу. Они добросовестны и обязательны и вправе требовать этих качеств от других. Даже если «исполнитель» критикует подчиненного, тот знает, что это делается из лучших побуждений.

Здравомыслящие «исполнители» прививают подчиненным чувство ответственности. Если что-то сделано не так, бесполезно оправдываться или обвинять других. Например, в Dell каждый руководитель несет личную ответственность за выявление проблем на стадии возникновения и поиск путей их решения. Он обязан ответственно подходить к любой мелочи, например своевременно отвечать на электронную почту. Это вызывает уважение и доверие к руководителю. Подчиненные радуются его успехам. «Исполнители», у которых чувство ответственности в крови, своим существованием напоминают о таких понятиях, как порядочность и предназначение.

«Исполнителей» любят. И правда, почему бы их не любить? Они не жалеют сил для дела, и им нет равных по компетентности. Но блеск достоинств может затмевать серьезные недостатки.

Проблемы

Один наш клиент несколько лет проработал в компании, возглавляемой «исполнителем», и насквозь пропитался корпоративной культурой. «Я вникал в каждую мелочь, – говорил он. – Кончилось тем, что я стал видеть один негатив». Он хорошо сформулировал главную проблему: день и ночь выявляя проблемы и изучая их, как врач-рентгенолог разглядывает рентгеновские снимки, чтобы поставить правильный диагноз, «исполнители» перестают видеть позитив. Они начинают придираться ко всем, и больше всего к самим себе. В результате их потрясающая способность добиваться успеха приводит к тому, что они разваливают работу и губят проекты.

Цена спешки

Когда «исполнители» выходят из себя, они становятся въедливыми, придирчивыми и беспощадными. У них вечный аврал, они всегда чем-то недовольны – своими достижениями, работой своих подчиненных, деятельностью компании. Аврал губит творчество, не позволяет правильно расставить приоритеты и ведет к ошибкам. В результате дело стоит, копится гора незавершенных проектов. Неуравновешенные «исполнители» так любят ставить галочки в своем ежедневнике, что в какой-то момент перестают понимать, зачем, собственно, они это делают. Они считают, что их высшее предназначение – все доводить до конца, и часто бросают все силы на завершение проекта, который вообще не стоило запускать.