Сила простоты. Руководство по созданию эффективных маркетинговых стратегий

План

Вначале был План. А за ним появились Прогнозы. И Прогнозы не имели формы. А План был вовсе лишен оснований.

Работники

И тьма пала на лица Работников, когда они говорили с Руководителем Группы. И молвили они: «Это горшок с дерьмом, и он воняет».

Руководители Групп

И Руководители Групп пошли к Начальникам Отделов и молвили: «Это ведро навоза, и никто не может вынести его запаха».

Начальники Отделов

И Начальники Отделов пошли к Начальникам Управлений и молвили: «Это контейнер с экскрементами, и сила его велика».

Начальники Управлений

И Начальники Управлений пошли к Директору Департамента и молвили: «Это сосуд с удобрением, и никто не устоит перед его силой».

Директор Департамента

И Директор Департамента пошел к Вице-президенту и молвил: «Это содействует росту. Это очень мощно».

Вице-президент

И Вице-президент пошел к Президенту и молвил: «Этот мощный новый План будет активно способствовать росту и повышению эффективности компании».

Стратегия

И посмотрел Президент на План, и увидел, что это хорошо, и План стал Стратегией.

Чтобы узнать о действительном положении дел, можно отправиться на передовую инкогнито или разведать обстановку, никого не оповещая. Особенно полезно бывает поговорить с дистрибьюторами или сотрудниками розничных магазинов. Так вы уподобитесь королю, который переодевается в обычную одежду и идет общаться с подданными. Ваша цель: собрать честные мнения о текущей ситуации.

Как и королям, главам компаний редко удается узнать искреннее мнение министров. Слишком уж много интригуют при дворе.

Штат продавцов, если он у вас есть, – критически важный элемент уравнения. Самое сложное – получить от них полноценную и честную оценку конкурентов. Для этого лучше всего поощрять честно высказанное мнение. Как только всем станет известно, что генеральный директор одобряет честность и хочет узнать об истинном положении вещей, к вам потечет много ценной информации.

Другой аспект проблемы – распределение вашего времени. Нередко оно уходит на множество разных вещей, которые не дают вам наведаться на передовую. Вы слишком часто ходите на заседания, участвуете в комиссиях, присутствуете на банкетах. Результаты одного опроса показали, что средний глава компании тратит 30 процентов времени на «внешнюю деятельность». А еще такой руководитель проводит 17 часов в неделю за подготовкой к собраниям.

Поскольку CEO в среднем работают 61 час в неделю, остается только 20 часов на все иные занятия, включая собственно управление и визиты на передний край.

Неудивительно, что главы компаний поручают маркетинг кому-то другому. Но это ошибка.

Маркетинг слишком важен, чтобы передавать его подчиненным. Если хотите что-нибудь делегировать, откажитесь от председательства на очередном благотворительном мероприятии (как вы, возможно, заметили, в США на похороны государственного значения ходит вице-президент, а не президент).

Дальше нужно ограничить время, которое вы тратите на собрания. Вместо того чтобы обсуждать ситуацию, взгляните на нее собственными глазами. Как сказал генеральный секретарь Горбачев президенту Рейгану, когда тот в первый раз приехал в Советский Союз, «лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать».

Важно сосредоточиться на тактике боя, который надо выиграть. Важно держать в уме сильные и слабые стороны конкурентов. Важно найти одно качество или дифференцирующую идею, чтобы получить сильнейшее оружие для битвы в умах.

Потом необходимо с готовностью приложить все усилия к развитию связной стратегии на основе этой идеи.

И еще вы должны быть готовы менять организацию, чтобы использовать все открывающиеся возможности.

Кроме того, необходимо делать дело. Верный признак ненастоящего лидера – слово «следует». Когда предлагается жизнеспособное решение, мнимый лидер говорит: «Нам следует сделать». Обычно эти «следует» накапливаются, но мало что воплощается в жизнь.

Настоящий лидер никогда не произносит это слово. На дельное предложение он отвечает так: «Давайте сделаем». И сразу переходит к конкретным решениям.