Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Experian и Dell – это прекрасные примеры организаций, которые делают все возможное для вовлечения сотрудников в процесс улучшения взаимоотношений с клиентами. Наделение персонала необходимыми полномочиями и использование его потенциала – ключевой элемент любой «дорожной карты» повышения лояльности клиентов. Получение обратной связи от этой ключевой заинтересованной группы лиц компании позволяет изучить проблемы клиентов снаружи и изнутри. Немного ниже мы рассмотрим последовательность действий в рамках такой «дорожной карты».

Поэтапный подход или метод «большого взрыва»

Одно из самых серьезных решений при разработке «дорожной карты» состоит в том, какому подходу отдать предпочтение – поэтапному развертыванию программы или ее внедрению методом «большого взрыва». Нам известны примеры успешной реализации обоими способами: поэтапно, на протяжении определенного периода, и одновременно во всей компании. Тем не менее в большинстве случаев предпочтение отдается первому варианту, который характеризуется меньшим риском и большей гибкостью.

Здесь выбор компании зависит от корпоративной культуры, а не от потребности в капиталовложениях. Если в организации сформировалась авторитарная культура или ее возглавляет харизматичный CEO, который основал бизнес и организовал его работу с ориентацией на клиентов, то более уместен метод «большого взрыва», поскольку в этом случае нет необходимости объяснять преимущества программы на всех уровнях организационной системы. В компании, корпоративная культура которой ориентирована на достижение консенсуса, более эффективен поэтапный подход. Выбор этого метода может быть обусловлен также проведением опросов с помощью разных методик и разрозненных показателей.

Корпоративная культура многих компаний поддерживает действия, основанные на демонстрации успеха. Такие организации не склонны к риску, поэтому выбирают небольшую группу, которая должна проложить путь в новом деле, прежде чем приступят к полномасштабному развертыванию программы. Для того чтобы продемонстрировать возможность успеха, какая-то часть команды обязана добиться нескольких побед, а слухи об этом должны распространиться по всей компании. Например, можно сделать так, чтобы сотрудники отдела продаж рассказали о своих успехах, которые убедят CEO в пользе программы и откроют дорогу для более широкого ее принятия в компании. Нам известны случаи, когда компании развертывали пилотный вариант Net Promoter на сложных рынках или в сложных подразделениях, чтобы доказать возможность реализации этой программы даже в самых трудных условиях. Это позволяет скептикам обрести уверенность в том, что команда внедрения программы не пошла по пути легких побед. Со временем демонстрация успеха обеспечивает поддержку программы во всей компании. Если организация ориентирована на консенсус, то, прежде чем приступать к полномасштабному развертыванию программы, необходимо обосновать ее целесообразность и ценность ее показателей.

Зачем же тогда использовать метод «большого взрыва», называемый также революционным подходом? Если клиентоориентированность уже стала неотъемлемой частью корпоративной культуры и компания готова к полномасштабному внедрению программы Net Promoter, то, скорее всего, ей удастся добиться кардинальных перемен; а такую возможность упускать нельзя. В такой ситуации потеря импульса может нанести смертельный удар программе, особенно если руководители компании рассчитывают на быстрое получение результатов. Бывают случаи, когда в организации наступает кризис и необходимо как можно скорее принять радикальные меры. Или приходит новый СЕО, перед которым поставлена задача изменить ситуацию. Метод «большого взрыва» может сплотить весь коллектив вокруг стремления преодолеть кризис и обеспечить руководителям поддержку в осуществлении серьезных перемен. Отсутствие такой срочности способно подорвать основы Net Promoter. Многим влиятельным в компании лицам, заинтересованным в сохранении существующего положения вещей, может быть на руку медленная реализация программы, а это приводит к размыванию исходной концепции системы Net Promoter.

Построение «дорожной карты» программы