Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Вознаграждение – это прекрасно, но важно также то, какие действия я предпринимаю и о чем говорю на собрании. Думаю, легко было бы сказать: «Ладно, давайте просто изменим систему компенсаций, и все будет хорошо». Откровенно говоря, я считаю крайне важным, чтобы топ-менеджеры подавали пример того поведения, которого они ожидают от всех остальных сотрудников. Я полагаю, что компенсации – это хорошо, но что действительно имеет значение, так это модель поведения.

По большому счету, именно демонстрация образцового поведения задает необходимый тон, поскольку система компенсаций иногда не столько решает проблемы, сколько создает их. Если у вас нет надлежащей модели поведения и корпоративной культуры, компенсации не помогут вам преодолеть сложности.

Временн ы е рамки и ритм улучшений

В процессе постановки задач для повышения эффективности компания должна определить временные рамки достижения целей по повышению лояльности, а также способ оценки полученных результатов в промежуточный период. В большинстве организаций такие задачи ставятся на год, а успехи на пути к их достижению оцениваются один раз в квартал в рамках стандартной системы бизнес-отчетности. В некоторых функциональных областях деятельности компании, таких как обслуживание клиентов, возможна постановка более краткосрочных целей с использованием непрерывной оценки транзакционных показателей. В целом временные рамки достижения целей должны быть согласованы с циклом изменений. Если вам требуется двенадцать месяцев на осуществление перемен, необходимых для повышения эффективности линии продуктов, расчетная продолжительность периода улучшений будет существенно отличаться от времени, необходимого для коучинга сотрудника контакт-центра.

Кроме того, цели по повышению NPS должны согласовываться с естественным ритмом отчетности, принятым в вашей компании. Если отчеты о достижении целей по NPS будут составляться раз в год, а отчеты по всем остальным показателям – один раз в квартал, это создаст трудности в процессе коммуникации. По большому счету, ваша задача – добиться того, чтобы цели по NPS имели в компании такой же вес и значимость, как и другие корпоративные показатели. Ваши данные должны быть достоверными и собранными на основании достаточно большой выборки, только тогда они будут отражать истинные впечатления клиентов о взаимодействии с вашей компанией. Любые пробелы в стратегии формирования выборки из представителей разных сегментов и подгрупп клиентов (с учетом должности, региона, типа и сегмента) могут повлечь за собой смещение результатов опроса, что, в свою очередь, приведет к постановке целей на основании неполных данных.

Методология постановки целей

Многие компании стремятся освоить лучшие способы постановки целей по NPS, особенно в случае применения численного метода к определению разумных целевых ориентиров повышения индекса искренней лояльности. Мы рекомендуем использовать для этого многоуровневый процесс, который учитывает несколько факторов.

• Данные об NPS за прошедший период. Наш процесс начинается с анализа тенденции изменения показателей для верхнего и нижнего значений корпоративного показателя NPS за определенный промежуток времени. Это позволит определить ожидания в отношении темпов роста NPS на основании результатов за прошедший период. Понимание сложившихся тенденций способствует постановке реалистичных целей, ориентированных на повышение эффективности.

• Обоснованные темпы повышения NPS. Мы каждый год собирали данные о лояльности клиентов в разных компаниях. В нашу базу данных включены сведения примерно по 300 000 клиентам (в сфере В2В и В2С) из таких отраслей, как телекоммуникации, высокие технологии, финансовые и интернет-услуги. Вся эта информация позволила нам понять, на какое повышение NPS за год могут рассчитывать компании. Мы обратили внимание на то, что возможности темпов роста NPS зависят от значения этого индекса в самом начале реализации программы Net Promoter. Как правило, у компаний, которые начинают с низкого значения NPS, больше возможностей для повышения этого показателя, чем у компаний, начинающих с высокого значения (этот вывод иллюстрирует рис. 8.3). С точки зрения постановки целей агрегированные данные позволяют определить достижимые цели в отношении роста NPS с учетом того, чего удалось достичь компаниям с аналогичным показателем.

Рис. 8.3. Иллюстрация потенциала повышения NPS в зависимости от исходного значения индекса