Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS прибыль

Все эти действия поддерживают процесс разработки новых и улучшения существующих продуктов, а также обеспечивают успешную реализацию программы и преобразования в компании в целом.

Применение метода «большого взрыва» в компании Virgin Media

Немного раньше в этой главе мы обсудили анализ точек контакта в компании Virgin Media. Теперь давайте рассмотрим эту тему в контексте общей «дорожной карты» компании.

Virgin Media предстояло внести много изменений в бизнес-процессы. В свое время она была образована посредством слияния трех разных компаний, у каждой из которых была своя культура, бизнес-модель и идентичность. Эти организации предлагали разные уровни обслуживания клиентов и использовали для этого разные подходы. Еще одна проблема была связана с тем, что Virgin Media работала на рынке, где клиенты с большим стажем не получают таких же привлекательных предложений, как новые.

С точки зрения лояльности клиентов первоначальные результаты оценки NPS в разных подразделениях Virgin Media существенно различались, а традиционные подходы к повышению удовлетворенности потребителей не обеспечивали согласованности действий руководителей и рядовых сотрудников компании. Тем не менее в компании решили продолжать работу с программой Net Promoter. Давайте проанализируем, что было предпринято в связи с этим.

С самого начала кураторы программы осознавали необходимость улучшения обслуживания клиентов. Как видно по «дорожной карте», представленной на рис. 4.6, они начали свой путь с выполнения таких задач, как вовлечение руководства, сбор подтверждающих данных, стратегия работы с клиентами и организационный контекст. Первые шесть месяцев были потрачены на то, чтобы обеспечить поддержку программы на всех уровнях организационной системы компании, составить план пилотной программы и реализовать его. Таким образом планировалось определить, принесет ли новый подход пользу бизнесу. В Virgin Media была создана небольшая группа, которая должна была выявить проблемы, сопоставить значение NPS с показателями конкурентов, составить карту точек контакта клиентов с компанией и разработать «дорожную карту» программы. Чтобы вызвать доверие к этому подходу, эта команда собрала данные, подтверждающие необходимость повышения NPS, и с самого начала работы с программой привязала значение этого индекса к ценности клиента в течение всего срока обслуживания.

На протяжении следующих шести месяцев в Virgin Media была развернута полномасштабная кампания, организовано обучение сотрудников и распространение информации по всей компании, а также увеличена команда внедрения программы. Все эти действия были предприняты в соответствии с такими этапами «дорожной карты», как внутренние коммуникации и четкое распределение ответственности. Для обеспечения операционных усовершенствований, направленных на повышение NPS, специалисты компании разработали стратегию внедрения программы, распределили роли и обязанности, а также определили, кто, когда и как будет заниматься ее реализацией.

Очевидно, что краткосрочная цель состояла в быстром получении операционных результатов. Райзброу вспоминает:

Пример использования такого подхода приходится на самый первый этап реализации программы. Отдел, отвечающий за обучение, проанализировал NPS по типам обращений клиентов, чтобы выяснить, какие заявки, с точки зрения потребителей, обрабатываются недостаточно эффективно. После этого была проведена переподготовка работающих операторов и усовершенствована система вводного обучения новых. Руководителей всех групп научили, как лучше всего работать с обратной связью по NPS, а непосредственно от клиентов была получена информация о том, что членам команды нужно изменить для повышения эффективности работы.

Получив определенные операционные результаты, команда внедрения программы сфокусировалась на формировании достоверных данных. Для этого члены команды начали замерять общий NPS, пересмотрели формулировки опросов, определили способы повышения отклика клиентов на опросы и обеспечили сопоставимость данных по всем временным периодам.

В конце этого пути компанию ожидало открытие. Когда программа выходит на этап зрелости, на основании анализа факторов лояльности определяются структурные улучшения клиентского опыта, необходимые для получения устойчивого конкурентного преимущества компании на рынке.