Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS прибыль

Технические специалисты филиалов стали использовать эту карту для расстановки приоритетов работ в ходе постоянной оптимизации параметров сети мобильной связи. При этом дважды в год, при планировании дальнейших инвестиций в сеть, кластеры проблемных зон, сведения о которых были получены по каналам обратной связи, стали использоваться как основа для планового покрытия сети.

«Билайн» использует трехэтапный алгоритм при выявлении причин недовольства клиентов и сегодня, поскольку он на деле показал свою эффективность. Принято думать, что улучшение клиентского опыта требует серьезных инвестиций, однако это далеко не всегда так: в одних сферах можно обойтись незначительными инвестициями, в других – оптимизировать и так запланированные работы по развитию компании. Опыт «Билайн» это только подтверждает.

Когда нас спрашивают «Какой бюджет необходим на инициативы клиентского опыта? Расскажите на вашем примере», мы обычно отвечаем, что отдельная статья затрат на инициативы клиентского опыта не нужна и даже в каком-то смысле вредна. Все должно быть организовано в рамках обычного бюджета, но с другим подходом и фокусом. Только так, внедрив клиента в центр бизнес-процессов и ДНК культуры компании, можно сделать первоклассный клиентский опыт неотъемлемой частью отношений вашей компании с клиентами.

Урок от «Билайн»

Анализ истинных причин недовольства клиентов и разработка инициатив по их устранению – целое искусство. Существует несколько способов повысить их эффективность:

1. Индивидуальная настройка опросов для каждой точки контакта значительно повышает качество входящей информации при обратных звонках. Предоставление клиенту возможности дать открытый комментарий способствует более качественному таргетированию клиентов: при обратном звонке легче понять, кто должен звонить и как лучше построить беседу.

2. Структурирование и сортировка входящей информации помогает на всех этапах – от подготовки специалиста к конкретному обратному звонку до выявления тенденций, основанных на больших потоках откликов.

3. Успех изменений бизнес-процессов компании по информации, полученной из обратной связи, зависит от того, насколько регулярно ведется работа по выявлению, обсуждению и устранению проблем. Регулярность определяется исходя из реалий конкретных бизнес-процессов: ежемесячно, ежеквартально, раз в полгода или год. Такая работа должна быть органично вплетена в бизнес-процессы функциональных подразделений, ответственных за решение проблем клиентов.

4. При грамотном отношении к изменению бизнес-процессов на основе обратной связи можно обойтись без серьезных инвестиций, сделав клиентоориентированный подход основным приоритетом регулярных затрат компании наравне с получением прибыли. Это хороший способ соблюсти баланс интересов компании и интересов клиента.

Шаг 6. Мотивация и постановка личных целей по НПС

Эффективность внедрения системы Net Promoter напрямую зависела от вовлечения в нее всех сотрудников компании без исключения. Безусловным преимуществом системы было ее «всевидящее око», то есть мишенью оценки по НПС становились все сотрудники бизнес-подразделений «Билайн», и это упрощало работу. Спрятаться от оценки было некуда.

В «Билайн», как и в любой крупной компании, сотрудники по-разному принимали изменения. Если одни с радостью подхватили идею преобразований и стали пионерами нового подхода к работе, то другие планировали тихо отсидеться, продолжая работать по-старому и надеясь, что перемены их не коснутся.