Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS прибыль

Принцип кнута и пряника в BearingPoint

Шерил Гутьеррес рассказала нам, насколько важно вовлечь рядовых сотрудников в процесс замыкания обратной связи и как в компании BearingPoint добиваются того, чтобы персонал отдела продаж использовал программу Net Promoter в повседневной работе:

Вовлечение сотрудников на местах играет решающую роль. Покажите, какая им от этого польза. Именно на этом этапе важно рассказать рядовым работникам о преимуществах управления работой со стратегическими клиентами. Убедитесь, что программа и связанные с ней процессы имеют большое значение для сотрудников. Например, во время учебных занятий мы обращаем их внимание на такие аспекты, как возможный доход, его защита и определение круга потенциальных клиентов. На первом же слайде презентации мы показываем, какой доход подвержен риску, причем эта цифра выделена жирным красным шрифтом, для того чтобы привлечь внимание.

По словам Шерил Гутьеррес, в компании BearingPoint пытаются найти равновесие между положительным и отрицательным подкреплением:

Программа управления работой со стратегическими клиентами как нельзя лучше подходит для использования принципа кнута и пряника. «Пряник» – в том, что применение программы позволяет создавать доход, а «кнут» – в том, что участие в программе носит обязательный характер. В последнее время сотрудники принимают более активное участие в программе, а корпоративная культура постепенно меняется. Мы уже увидели преимущества и кнута, и пряника.

Этап 1: выбор респондентов

На первый взгляд этот этап кажется достаточно простым, однако от того, как менеджеры сформируют выборку, зависит интерпретация результатов опроса.

Одна группа начала с проведения сплошного опроса среди самых крупных корпоративных клиентов, которых представляли в основном топ-менеджеры и члены команд по реализации проектов. Для этого была сформирована большая выборка ключевых представителей корпоративного клиента. После получения результатов опроса оказалось, что среди них 24 процента промоутеров, 60 процентов нейтралов и 16 процентов детракторов. Когда на основании оценки NPS в контексте объема продаж и портфеля заказов было проанализировано состояние отношений с этим корпоративным клиентом, оказалось, что он не попадает в ожидаемый сегмент. Поведение этого клиента отличалось от поведения других заказчиков того же сегмента тем, что директор по информационным технологиям имел исключительное право на принятие решений о закупках. Этот пример показывает, что в случае сложных взаимоотношений с корпоративными клиентами большое значение имеет то, кого необходимо включить в опрос и как интерпретировать его результаты.

Этап 2: позиционирование программы

Правильное позиционирование программы в компании клиента готовит почву для выполнения оставшейся части процесса. Если команда выделяет время на то, чтобы объяснить клиенту ее суть, это повышает вероятность того, что тот ответит на вопросы анкеты. В большинстве случаев потребители хотят знать, сколько времени у них уйдет на выполнение этой задачи и что они получат взамен. Сотрудники по работе с корпоративными клиентами должны объяснить свои намерения и преимущества участия в опросе, рассказать, что они будут делать с полученной информацией, попросить ответить на вопросы анкеты и объяснить свои следующие шаги.

Как оказалось, очень важно объяснить клиенту значение программы, а не опроса. Он всего лишь инструмент, который используется для сбора данных, истинная ценность программы состоит в том, что именно вы делаете с полученной информацией.