Секрет Власти. Принципы позитивного управления

Приятно ли это? Крайне! Любые дифирамбы в адрес нашей личности вызывают в организме синтез химических веществ, при поступлении которых в мозг мы испытываем удовольствие, в том числе и физическое.

Так как в повседневной жизни, переполненной рутиной, действительно очень трудно находить поводы для позитива, то, поддерживая между собой и подчиненными дистанцию, начальник всегда может получить необходимую порцию безусловного признания и эмоциональных поглаживаний.

Для первого лица постепенно создается параллельная реальность, идеальный мир одного из трех гигантских слонов лимбической системы мозга — безграничное доминирование, находиться в котором сплошное удовольствие, а расставаться с ним страшно и больно.

Поскольку любая чрезмерность по своей природе не что иное, как нарушение баланса, она всегда приводит к проблемам. Время познакомиться с перечнем закономерных управленческих болезней в среде с высоким ИДВ.

1. Дефицит гибкости

Те из читателей, кто когда-либо ездил на «заряженных» автомобилях, поражающих своей динамикой, оборотами и способностью входить в поворот на сумасшедшей скорости так спокойно и предсказуемо, будто движутся по рельсам, согласятся со мной, а те, кто планирует в будущем покататься за рулем спорткара, вспомнят эти строки, ощутив характерную черту всех машин этого класса. Они жесткие. Очень. Благодаря жесткости подвески такие автомобили имеют бесподобную управляемость, за которую водитель расплачивается комфортом. Любая неровность дороги или небольшой камушек, попавший под колесо, отдаются в позвоночнике водителя так, что он может живо представить себя на месте принцессы, измученной бессонницей от маленькой горошины в постели[31].

Напротив, автомобили с мягкой подвеской очень комфортны для водителя. В них словно рассекаешь по океанской глади на круизном лайнере. Проблемы начинаются тогда, когда водитель решает вписаться в поворот на более-менее значимой скорости. Автомобиль продолжает идти в прежнем направлении и вылетает с трассы.

Распространенный управленческий штамп: чтобы был порядок, надо стать жестким, потому что мягкого не будут слушать. Такой взгляд на реальность едва ли можно считать профессиональным, так как он учитывает только две крайности и как бы утверждает: раз одна плоха, лучше выбрать другую. Ложное утверждение. Никакая крайность не является правильным выбором.

Жесткость руководства, задирая планку управляемости, убивает пластичность организации. Сотрудники такой компании, попав в нестандартную ситуацию, теряют самообладание и впадают в панику. Любой запрос от клиента или контрагента, выходящий за рамки привычного, вызывает у сотрудников раздражение или агрессию. В лучшем случае спрашивающий получит в ответ: «Мы так не делаем и точка». Вы не услышите ни уточняющих вопросов о том, что именно не нравится, что надо улучшить, в какой срок клиент хотел бы увидеть желаемый результат. Не будет попыток обсудить запрос внутри с коллегами. Ни-че-го.

Это показатель заложенной в управлении организацией неспособности адаптироваться к изменениям. Такой порок можно было бы считать незначительным лет 150 назад, когда не самые фатальные преобразования происходили медленно, лениво разворачиваясь в течение жизни одного поколения.

Теперь же ситуация в корне иная. Даже самый дремучий начальник замечает, как быстро меняются условия работы и правила игры на рынке.

За три десятка лет на моих глазах блистали и превратились в прах несколько бизнес-моделей: спекулянты-одиночки, «челноки», ларьки, оптовики-посредники. Все мы видели, как банки или фирмы, торгующие бытовой техникой, наперегонки открывали залы обслуживания и магазины. Теперь происходит обратный процесс. Развитие цифровизации вкупе с нашей возрастающей изнеженностью беспощадно изменяет покупательские привычки.

Для того чтобы организация эволюционировала, удерживая свои позиции, она должна обладать необходимой долей гибкости, достаточной для того, чтобы сотрудники чувствовали себя способными принимать решения в интересах компании.

При этом интересы компании — это не всегда драть три шкуры с клиента. Иногда в интересах компании сделать клиенту подарок. Сложно научить сотрудников разбираться, в какой ситуации как надо поступить, чтобы действовать безукоризненно. Однако совершенно очевидно, что в жестко управляемой компании сделать подобное просто невозможно.

2. Дефицит информации

Информация — один из инструментов Власти, имеющий первостепенное значение. Тот, кто обладает ключевыми данными и знанием о происходящем, кто видит причинно-следственные связи, получает преимущество. Окружающим только и остается, что ждать команды «сверху» или хаотично метаться, на ощупь пытаясь найти правильное решение и попутно совершая огромное количество ошибок. Допускать промахи и выглядеть глупо не любит никто. В результате укрепляется доминирующая позиция того, кто владеет систематизированными данными.

Ограничение доступа к информации облегчает процесс управления, так как лишает большую часть людей возможности видеть картину происходящего.