Сделано

• Признавать сложность / отстаивать простоту. Многие становятся жертвой сложности. Столкнувшись с организационными или инженерными трудностями, они тонут в частностях и забывают об общей картине. Некоторые предпочитают отрицать сложность и принимать неудачные решения, потому что плохо воспринимают все тонкости ситуации. Баланс состоит в том, чтобы понимать, какой подход к проекту принесет больше пользы для текущей проблемы, и умело переключаться между разными подходами или держать их в голове одновременно (только чтобы голова не взорвалась при этом). Менеджеры проекта должны убедить команду стремиться к простоте в работе, не приуменьшая при этом всю сложность, связанную с созданием правильного, надежного кода.

• Нетерпение / терпение. Большую часть времени менеджер проекта подталкивает команду к действиям, следит за их рациональностью и целенаправленностью. Однако в некоторых ситуациях нетерпение вредит проекту. Периодически приходится тратить время на политические, межорганизационные или бюрократические действия – кто-то должен присутствовать на встречах или в конференц-зале и проявлять терпение. Знать, когда поднажать, а когда отступить, чтобы все шло своим чередом, – способность, которую нужно развивать менеджеру проекта.

• Отвага / страх. Одно из величайших заблуждений американской культуры в том, что смелые люди не знают страха. Смелые люди – те, кто испытывает страх, но при этом не опускает руки. Менеджер проекта должен мыслить здраво и понимать, что многое может пойти совсем не так, как планировалось. Однако он должен сочетать это понимание с отвагой, которая необходима, чтобы брать на себя трудные масштабные задачи и решать их.

• Вера / скептицизм. Нет ничего лучше для морального духа команды, чем авторитетный лидер, который верит в то, что она делает. Для менеджера проекта важно чувствовать уверенность в работе и видеть истинную ценность в задачах, которые нужно выполнить. В то же время необходима здоровая доля скептицизма (не цинизма) относительно того, как продвигается работа и как решаются эти задачи. Кто-то должен зондировать почву, задавать вопросы, обличать существующие предположения и проливать свет на сложные моменты. Баланс заключается в том, чтобы активно задавать вопросы и бросать вызов убеждениям команды, но при этом не поколебать ее веру в то, что она делает.

Как подчеркивает Питерс, найти людей, обладающих всеми перечисленными качествами и к тому же способных грамотно сочетать их, совсем нелегко. Многие ошибки, неизбежные для любого МП, связаны с неверным сочетанием одной или нескольких конфликтующих сил. Однако любой может совершенствовать их баланс. Я не буду больше останавливаться на этом списке парадоксов (хотя несколько раз мы его еще упомянем), однако ему стоит уделить внимание. Этот список конфликтующих, но при этом необходимых качеств поможет вам пересмотреть, что вы делаете и почему, и принимать более грамотные решения.

Стресс и отвлекающие факторы

Один из страхов новоиспеченных менеджеров проекта заключается в том, что успех требует изменений. Новые проекты создаются с намерением изменить мир, модифицируя, созидая или разрушая что-то. Сохранение статус-кво – если, конечно, это не основная цель по какой-либо непостижимой причине – не самый успешный результат. Мир меняется постоянно. Если сегодня проект не настолько успешен, как в прошлом году, значит, либо задачи были сформулированы некорректно, либо реализация оказалась не на высоте, и он больше неактуален.

Именно поэтому МП постоянно испытывают стресс – это неотъемлемая часть работы. Не сидите без дела, улучшайте мир! Всегда есть новые методы мышления, темы для исследования и применения или процесс, который делает работу более приятной и эффективной. Возможно, за новые внедрения ответственны лидеры, а не менеджеры, однако разница между ними несущественна. Сколько бы мы ни пытались разделить эти две функции, менеджмент, безусловно, требует лидерских качеств, а лидерство – менеджерских. Любой, кто управляет проектами, обязан исполнять обе роли независимо от того, что сказано в должностных обязанностях.

Однако, возвращаясь к стрессу, должен сказать, что многие менеджеры уклоняются от лидерских функций (например, когда команде или проекту нужен человек, который предпримет решительное действие) и предпочитают отслеживать работу команды, вместо того чтобы мотивировать ее или даже самому участвовать в работе. Если человек только контролирует и наблюдает со стороны, возможно, ему больше подходит работа в бухгалтерии. Если лидер в ответ на давление и стресс устраняется, он не лидер – он прячется. Неэффективные менеджеры имеют тенденцию растворяться на периферии проекта, где не приносят практически никакой ценности.

НЕ ПУТАЙТЕ ПРОЦЕСС И ЦЕЛИ