Сделано

Хорошие лидеры пользуются уважением программистов, тестировщиков, проектировщиков, маркетологов и специалистов по документации. МП должен вырабатывать стратегию, ясно мыслить, проявлять лидерские качества, которые позитивно влияют на команду. Зачастую это предполагает поиск обходных путей и оптимизацию ежедневной работы, а также поощрений в нужное время и нужным способом. МП не обязаны быть сверхлюдьми или даже отличаться особым интеллектом (как я обнаружил на собственном опыте). Им просто нужно понимать преимущества своего положения и использовать их во благо команды.

Есть один простой неоспоримый факт: МП и лидеры уделяют больше времени каждому члену команды, чем кто-либо другой. Они чаще бывают на собраниях, заглядывают в офисы сотрудников и больше остальных руководителей общаются с каждым отдельным работником. Они могут как принимать, так и влиять на большее число решений, чем кто-либо другой в организации. Удовлетворение, разочарование, мотивированность или подавленность лидера так или иначе обязательно отразятся на всех, с кем он общается. Все, что он привносит в проект – как хорошее, так и плохое – заражает остальных.

Итак, если менеджер сосредоточен, вовлечен, воодушевлен и способен добиться успеха, велика вероятность, что другие члены команды возьмут с него пример. Многие менеджеры обладают примерно одинаковой властью и полномочиями и в большинстве случаев могут применять их с немалой пользой. Иными словами, если вообще возможно культивировать отношение и идеи, которые я описал в этой главе, нет людей, более подходящих для этой роли, чем лидер и менеджер. Я не говорю, что МП должен быть харизматичным героем, который одним взмахом руки ведет армии программистов в битву (раздел «Комплекс героя» в главе 11). Напротив, ему просто как можно чаще нужно проявлять искренний интерес и помогать членам команды выполнять поставленные задачи.

В конце концов, если никто не пострадал (кроме, возможно, конкурентов) и вы правильно организовали работу команды, остальное неважно, главное – выполнить то, что нужно выполнить. Не имеет значения, сколько идей предложили вы, а сколько кто-то другой, если результат в итоге положительный. В управлении проектами используются все средства, необходимых для роста вероятности и темпов получения позитивных результатов. Полезный ежедневный принцип, который я применял, звучит так: «Добивайтесь хороших результатов!» Люди видели меня в коридорах компании или в офисе программистов у доски с графиками и таблицами и спрашивали: «Привет, Скотт, чем занят?» Я улыбался и отвечал: «Добиваюсь хороших результатов». Это стало доминирующим методом работы день за днем и хорошо влияло на команду.

Теперь мы перейдем к предметным главам, и я надеюсь, вы тоже почувствуете, как материализуется мой подход и основные идеи из этой вводной главы.

Резюме

Каждая глава книги сопровождается кратким резюме с обозначением ключевых моментов, которые облегчат вам запоминание.

• Управление проектами встречается повсюду и существует с незапамятных времен.

• С «сознанием новичка» перед вами откроется гораздо больше возможностей для обучения.

• Управление проектами может быть должностью, функцией или работой (советы из этой книги применимы ко всем вариантам).

• Программный менеджмент – это четко очерченная роль менеджера проекта в Microsoft, которая опирается на принцип матричной организации.

• Лидерство и менеджмент требуют понимания (в частности интуитивного) нескольких общих парадоксов. Среди них: эгоизм и альтруизм, авторитарность и делегирование, отвага и страх.

• Берегитесь претенциозности и чрезмерной зацикленности на своих менеджерских обязанностях. Процесс должен поддерживать команду, а не наоборот.

• Если вы увлеченный менеджер, найдите способ извлечь преимущества из вашего уникального взгляда на команду и проект.

Упражнения

А. Обратитесь к другу, который работает или учится в другой области. Как он управляет своими проектами? Есть конкретная должность менеджера проекта или эти обязанности распределяются среди разных людей?

Б. Если успешный проектный менеджмент требует сбалансированного подхода, как МП может убедиться, что не заходит слишком далеко в одном либо другом направлении? Как МП может заручиться помощью коллег, чтобы поддержать баланс?

В. Придумайте причину и закатите вечеринку. (Вы пережили первую главу, разве это не достаточная причина?) Когда пройдет похмелье, подумайте: чем вечеринка отличается от проекта? Сравните задачи, проблемы и вознаграждение организатора вечеринок и МП. В чем отличия и в чем сходство?

Г. Вспомните какой-нибудь провальный проект. Чему вы научились и как именно? Перечислите допущенные ошибки. Что можно изменить в следующий раз, чтобы не наступать на те же грабли? Записав это, вы сможете тщательнее обдумать все вопросы и извлечь максимум знаний из своего опыта.