Сделано

• Качество спецификаций и проектирования диктует, насколько точными должны быть прогнозы технических специалистов. Это обсуждается между менеджерами проекта и программистами. Чем выше требования по прогнозам, тем выше должно быть качество спецификаций. Подробнее о спецификациях мы поговорим в главе 7.

• Существуют методы построения грамотных прогнозов. Самый известный из них – PERT[29], который позволяет минимизировать риски, выводя средний показатель по высоким, средним и низким прогнозам. Метод хорош по двум причинам. Во-первых, это заставляет всех осознать, что прогнозы – лишь предварительный диагноз и что результаты могут быть совершенно разными. Во-вторых, это дает менеджеру проекта возможность регулировать агрессивность или консервативность графиков (больше веса можно приписать низким или высоким прогнозам).

САМЫЕ ЧАСТЫЕ УПУЩЕНИЯ

Хотя надежные прогнозы намного улучшают качество графиков, многие факторы, влияющие на графики, не связаны с самой работой. И получается, что даже если ваши прогнозы по единицам работы идеальны, реальные риски графика связаны с теми факторами, которые нигде не учитываются. Хотя шансы подхватить чуму крайне малы в большинстве стран мира, вероятность того, что главный программист заболеет гриппом или уедет в отпуск, довольно высока. Есть ряд распространенных упущений графика, которые должны знать все менеджеры проекта. Обжегшись на одном упущении, вы захотите отслеживать его в будущем. Вот почему проектный менеджмент – и управление графиком в частности – требуют опыта. Есть масса разных вариантов сесть в лужу и только один способ научиться обходить упущения – нести ответственность за последствия.

Предлагаю личный список вопросов, которые помогли мне предусмотреть потенциальные проблемы графиков на ранних этапах. Чаще всего я спрашивал, что пошло не так, уже после завершения проекта и пытался сформулировать вопрос, который можно было бы задать раньше, чтобы избежать проблемы. (Чего не хватило? Что мы не учли? Что бы изменило ситуацию или позволило бы мне внести коррективы?)

• Учтены в графике больничные и отпуска всех участников процесса?

• Заложены в график сезонные праздники или другие периоды года, когда работа заходит в тупик (например, со Дня благодарения до Рождества в США, лето в Европе)? Важные дедлайны крайне тяжело соблюдать в этот период.

• Был ли доступ к графику у членов команды? Просили ли их регулярно отчитываться о проделанной работе (не вызывая при этом раздражения)?

• Кто-нибудь следил за общим графиком ежедневно или еженедельно? Было ли у этого человека достаточно полномочий, чтобы задавать грамотные вопросы и вносить коррективы?

• Проявляла ли команда интерес к графику? Если нет, то почему? Участвовала ли она в построении графика и выборе задач, которые следует выполнить, или график спустили сверху?

• Лидеры команды добавили больше функций или помогли убрать больше функций? Лидеры команды когда-нибудь говорят «нет» на новые задачи и дают разумные указания команде о том, как отвечать на новые (поздние) задачи?

• Членов команды поощряют отказываться от новой работы, которая не вписывается в задачи и видение проекта?

• Какой процент вероятности был использован в прогнозах – 90 %, 70 %, 50 %? Это было отражено в общем графике? Клиент или вице-президент учитывали это? Обсуждались ли другие предложения, которые заняли бы больше времени, но имели более высокую вероятность?

• Выделено в графике время для его корректировки и дискуссий между лидерами и менеджерами?

• Учитывал ли график сокращение рабочих часов во время праздников? Внесены в график потенциально опасные погодные изменения?

• Были ли достаточно качественными спецификации и план проекта, чтобы разработчики сделали на их основе грамотные прогнозы?

• Обладают ли специалисты, осуществляющие расчет, должной подготовкой и опытом?