Роман с Data Science. Как монетизировать большие данные

«…главная задача менеджера – наем (это действительно непросто – найти отличного аналитика данных). Далее организация команд – не только аналитиков, но и работа с другими командами в организации (Продукт, Инженеры, Маркетинг и т. д.). Затем коммуникация, координация, наставничество и т. д. Для менеджера не остается времени для решения аналитических задач, и, следовательно, это делегируется. Технические навыки лидера команды атрофируются».

И это действительно так. Вначале привлекает магия черных ящиков алгоритмов, потом хочется большего, ты становишься менеджером – и всему приходит конец, магия становится рутиной. Ты видишь только метрики, но код становится для тебя все менее читабельным. Моя история как раз об этом – роль играющего тренера очень нужна и полезна, но только на старте, в какой-то момент нужно делегировать все – иначе вы будете неэффективно делать и то и другое. Еще один факт – код или любые задачи, которые руководитель делает как исполнитель, обходятся гораздо дороже. Поначалу в Retail Rocket, собрав первую команду, я отошел от программирования к проверке (тестированию) всех выполненных ею задач. Потом, поддавшись влиянию партнера, вернулся к программированию – о чем сейчас жалею. Я согласен с Колсоном – менеджер на определенном этапе должен полностью отказаться от программирования и самостоятельного выполнения задач.

Важный аспект – мотивация менеджера. Я люблю цитировать конспект лекций «You and your research» [21] Ричарда Хэмминга. Ричард работал в лаборатории Bell Labs, в том числе с Клодом Шенноном (основателем теории информации). Как и многие знаменитые ученые того времени, Хэмминг работал над проектом первой атомной бомбы США. Сама лаборатория была очень мощной: там изобрели первый транзистор, ученые лаборатории получили семь Нобелевских премий в разных областях. Его попросили сравнить исследовательскую работу и менеджмент, и вот что он ответил: