Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

Кто в выигрыше? Кто в проигрыше? Какая из этих четырех моделей наиболее выгодна для спонсоров платформы? А какая больше подходит менеджерам? Какая модель порождает самый сильный поток предсказуемого, контролируемого дохода? Было бы здорово дать точный, подходящий всем ответ на эти вопросы, но, как обычно и бывает в случае с бизнесом, ответ звучит так: «Это зависит от обстоятельств».

Собственническая модель, с огромным успехом используемая Apple, может показаться мечтой любой платформенной компании. Во всяком случае, она позволяет вам охватить весь рынок и собрать всю прибыль, которую генерирует платформа. Логичный способ достичь этого — создать свой технологический стандарт и удерживать полный контроль над ним. Это возможно, но в реальном мире не всегда выгодно в долгосрочной перспективе[101].

Классический пример — так называемая война видеокассет 1970–80‑х, во время которой друг с другом сражались две технологические платформы: стандарт видеокассет Betamax, который спонсировала компания Sony, и стандарт VHS, который спонсировала JVC. В отличие от большинства сегодняшних платформ, эти стандарты доинтернетовской эпохи не создавали онлайн‑пространство, где производители и потребители могли бы объединяться для взаимодействия. Но их можно считать платформами, поскольку они формировали технологические системы, позволяющие многочисленным производителям (в основном кино— и телестудиям) продавать свои продукты потребителям. Они столкнулись со многими стратегическими вызовами, схожими с теми, что встают перед платформами нашего времени, работающими в интернете.

С точки зрения технического качества платформа Betamax была немного лучше, предлагала более четкое изображение и более длительное время записи. Но результат войны был предопределен различными стратегиями спонсорства/менеджмента, выбранного противниками.

Sony выбрала собственническую модель, чтобы удерживать контроль над стандартом Betamax, решив, что в долгосрочной перспективе лучшее качество выиграет на рынке. Но этого не произошло. JVC использовала лицензионную модель, позволив множеству производителей создавать проигрыватели и плееры VHS. По мере того как производство увеличивалось, цены падали, делая устройства VHS более привлекательными для потребителей. Чем больше устройств поддерживало стандарт VHS и чем больше потребителей владели проигрывателями VHS, тем больше студий и других создателей контента выпускали продукты в формате VHS, а не Betamax. Возник цикл обратной связи, который дал VHS существенное, постоянно растущее преимущество перед Betamax. К середине 1980‑х производители, выбравшие стандарт VHS, начали доминировать в сфере VCR. При этом сама JVC получила весьма скромные доходы от этой победы: создание оригинального стандарта VHS не привело к крупному или длительному потоку прибыли.

Годами позже Sony была втянута в новую войну форматов с иным результатом — впрочем, оказавшимся в долгосрочной перспективе не лучшим для японского гиганта. В середине 2000‑х, когда видеокассеты уступили дискам (DVD), стандарт высококачественного видео Blu‑ray от Sony вступил в борьбу со стандартом HD‑DVD, продвигаемым компанией Toshiba. Sony решила прибегнуть к той же собственнической модели, которую она использовала в случае Betamax. И тут она выиграла борьбу, в основном благодаря успешному внедрению игровой консоли PlayStation 3, которая допускала использование дисков Blu‑ray и сделала этот стандарт одновременно доступным миллионам потребителей.

К прискорбию Sony, эта победа оказалась недолговечной. Через несколько лет после триумфа Blu‑ray потребители все активнее переходят с просмотра DVD на онлайн‑просмотр, что делает доминирование Blu‑ray все менее важным фактором. Какой урок можно из этого извлечь? Если, как Sony, вы планируете вступить в войну стандартов, надеясь доминировать на рынке с собственнической моделью, вам лучше выиграть, причем быстро: следующая модная новинка вытеснит ту технологию, с которой вы пытаетесь победить.

История Visa — еще одной платформы, которая возникла в доцифровую эпоху, — показывает некоторые другие проблемы, связанные с различными моделями управления и спонсорства. В те годы, когда Visa спонсировалась консорциумом крупных банков, она достигла существенных успехов как ведущая компания по выпуску кредитных карт. Но со временем эта модель управления оказалась слишком громоздкой. Когда несколько компаний спонсируют платформу и принадлежит она нескольким компаниям, то ключевые решения должны быть одобрены советом собственников, чьи цели и предпочтения могут различаться. По своему устройству это неэффективная система управления. Вот почему собственники Visa согласились на отделение бизнеса как самостоятельного юридического лица, что гарантировало возможность быстрее принимать конкурентные решения.