Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

Конечно, стратегия захвата — палка о двух концах. Если платформа А пытается захватить схожую платформу Б, разрабатывая функции, которые конкурируют с самыми привлекательными предложениями платформы Б, Б может попытаться захватить А, атакуя ее тем же способом. В такого рода сражении в экосистеме более крупная платформа, которая имеет более многочисленную пользовательскую базу и более сильные сетевые эффекты, как правило, выигрывает. Но как показывает история противостояния Monster и LinkedIn, платформа, которая предлагает более высокую ценность для пользователей, может выиграть в конкурентной борьбе, несмотря на изначальное поражение в размерах.

В отличие от традиционного конвейерного бизнеса, платформенные компании способны очень быстро отвечать на шаги конкурентов и наносить собственные удары. Победителем обычно оказывается та платформа, которая способна постоянно создавать более высокую ценность для пользователей. Но в сегодняшнем бизнесе никакая победа не вечна. А это значит, что платформенные компании должны как минимум избегать самонадеянности, как и традиционные компании.

Конкурентный прием № 6. Продвинутая разработка

В мире традиционного бизнеса компании конкурируют, пытаясь создать более качественные продукты. А платформы конкурируют, пытаясь улучшить качество инструментов, которые они предоставляют, чтобы привлечь пользователей, облегчить взаимодействия и свести производителей с потребителями (базовые элементы платформенного дизайна, которые мы рассмотрели в главе 3).

Мы уже описывали простой пример того, как это работает, в главе 5, когда объясняли, как видеоплатформа Vimeo сумела сосуществовать с YouTube, несмотря на пересекающиеся рынки. Она дифференцировала себя благодаря более качественным услугам хостинга, доступности более широкого диапазона частот, более ценной обратной связи зрителей, отсутствию навязчивой рекламы перед просмотром и других функций, которые привлекают более избирательных создателей видео, несмотря на куда большую пользовательскую базу YouTube. Конкурентная позиция Vimeo напоминает многие традиционные компании, которые существуют на одном рынке с доминирующим соперником, выделяясь благодаря специализированной нише и создавая высококачественные продукты, предназначенные для данной аудитории.

Порой превосходный дизайн платформы позволяет ей решительно побеждать конкурента. У Airbnb сначала было куда меньше пользователей, чем у Craigslist, который также предлагает объявления о комнатах и квартирах для краткосрочной аренды. Однако Airbnb проделала куда лучшую работу, развивая ключевые функции помощи пользователю и подбора предложений. На Craigslist человек, ищущий комнату для аренды, должен продираться через неупорядоченный список вариантов, имеющихся в городе и расположенных по времени публикации. А Airbnb позволяет людям искать жилье, основываясь не только на этих характеристиках, но и на качестве жилья, количестве комнат, цене и точной геолокации. Более того, пользователи могут заключать сделки прямо на Airbnb, а пользователи Craigslist должны выйти с платформы, чтобы заключить договор об аренде. Это сделало Airbnb куда более простым в использовании сайтом и позволило платформе быстро обогнать прежнего лидера в категории.

Когда преимущество устойчиво: рынки, где победитель получает всё

В бизнесе никакая победа не вечна. Но иногда отдельная компания способна захватить доминирующую позицию в своей индустрии на десятилетие или дольше. Тогда мы говорим, что компания добилась устойчивого преимущества. Это обычно случается на рынках, где победитель получает всё. Это рынок, где сочетание особых сил вынуждает пользователей собираться на одной платформе и покидать остальные. Четыре силы, которые чаще всего характеризуют рынки, где победитель получает всё, таковы: экономия на росте предложения, сильные сетевые эффекты, высокая стоимость размещения на разных платформах или перехода на другую платформу, невозможность нишевой специализации.

Как мы объясняли в главе 2, экономия на росте предложения в индустриальную эпоху была источником рыночной силы по причине массового производства с фиксированными затратами в таких индустриях, как железные дороги, добыча газа и нефти, фармацевтика, производство автомобильного и воздушного транспорта. В подобных индустриях важен объем, поскольку разделение затрат на большее количество покупателей означает, что расходы уменьшаются при росте производства. Компания Intel может потратить 1 млрд долл. на строительство завода, производящего полупроводники, но после того, как он построен, ценой производства миллиона чипов — или миллиарда — можно пренебречь. Чем больше экономия на росте предложения, тем больше тенденция к концентрации рынка в одних руках. В США, несмотря на конкурентный рынок и государственное давление, создаваемое антимонопольным законодательством, в индустриях, где большую роль играет экономия на росте предложения, доминирует считаное количество компаний, например в автоиндустрии.