Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

В долгосрочной перспективе в интересах менеджеров платформы — захватить контроль над основными источниками ценности, созданной пользователями и для них в ее экосистеме. Так возникает то, что мы могли бы назвать ресурсной характеристикой теории ценности из мира платформ: платформенные бизнесы не нуждаются в собственности над всеми незаменимыми ресурсами в своей экосистеме, но должны пытаться получить ресурсы, ценность которых выше всего. Вот почему Alibaba (а не Baidu) контролирует поиск на своей платформе. Вот почему Facebook (а не Google) контролирует поиск на своей платформе, а Microsoft (а не сторонний разработчик ПО) контролирует Word, PowerPoint и Excel на своей платформе[210]. Это важнейшие ресурсы, которые создают ценность для большинства пользователей, поэтому менеджерам платформы необходимо владеть ими. Менее ценные или нишевые ресурсы могут быть оставлены партнерам экосистемы, что не ослабит конкурентное положение самой платформы.

Этот принцип объясняет, почему менеджерам нужно внимательно следить за новыми функциями или приложениями, которые появляются на платформе. Сначала приложения оказываются в самом конце рейтинга, ими пользуется сравнительно мало участников для создания ценности. Многие так и будут действовать дальше, но некоторые перепрыгнут на несколько уровней вверх, быстро поднимаясь к вершине кривой распределения. У некоторых даже проявятся признаки потенциала создания своего интерактивного сообщества, они сами могут стать платформами. Вспомним социальную игровую компанию Zynga и сервисы обмена фотографиями Instagram и Snapchat. Все они начали как незаметные явления на платформе Facebook. Но их популярность у пользователей и сетевые эффекты позволили им быстро вырасти.

Популярность такого рода часто приводит к стратегическому «перетягиванию каната». Платформа может попытаться захватить функцию перспективного партнера и ценность, которую он создает, путем поглощения. Facebook удалось приобрести Instagram за 1 млрд долл. в 2012 г., но ему не удалось (пока) купить Snapchat. Facebook предложила компании 3 млрд долл., от которых сооснователь компании Эван Шпигель в декабре 2013 г. отказался.

Платформа также может пытаться ослабить стартап, продвигая конкурентов, как Facebook поступил с Zynga. К 2011 г. на Facebook было более 3000 игр, которые коллективно подавляли индивидуальную конкурентную силу Zynga[211]. Стартап может попытаться ответить, продавшись другой компании, либо бороться с помощью размещения на разных платформах или уйти в другие сферы бизнеса. Zynga теперь, например, размещается на социальной сети Tencent QQ, мобильных платформах Apple и Google, а также предлагает собственный облачный сервис.

Конкурентный прием № 3. Использование ценности информации

Один из избитых афоризмов интернет‑экономики гласит: «Информация — это новая нефть». Как и другие клише, он во многом верен. Информация может быть источником невероятной ценности для платформенного бизнеса, и под верным управлением компании используют данные, чтобы укрепить свои конкурентные позиции самыми разными способами.

В целом тактики, с помощью которых платформенный бизнес может использовать данные, чтобы улучшать свое конкурентное положение, делятся на два направления: тактическое и стратегическое. Пример тактического использования данных — A/B‑тестирование для оптимизации конкретных инструментов или функций платформы. Если Amazon хочет выяснить, что привлечет больше продаж: размещение кнопки «купить сейчас» сверху справа или снизу слева, — он может провести эксперимент, наугад изменяя размещение кнопки и сверяя результаты, возможно делая перекрестную проверку данных, чтобы учесть различные качества потребителей. Тактический анализ данных очень эффективен, вот почему Amazon теперь размещает кнопку «купить сейчас» вверху справа.

Стратегическое применение информации более масштабно. Оно может помочь оптимизации экосистемы, позволяя отследить, кто еще создает, контролирует и направляет потоки ценности как на платформу, так и с нее, и изучая природу их активности. Когда Facebook использовала данные об активности участников, чтобы выяснить, что Zynga делает что‑то неожиданное, или понять, что Instagram по‑новому влияет на трафик, это был стратегический анализ информации.

Некоторые знаменитые стратегические сражения платформ были выиграны компаниями, которые воспользовались своим информационным преимуществом, чтобы победить противников.