Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

Истинная причина была более скрытой и более стратегической. Adobe создала flash‑инструменты для разработчиков, чтобы сделать возможным перенос контента и программ с Apple iOS на Google Android и на веб‑страницы. Приложения, разработанные на Flash, могли размещаться на разных платформах, сокращая преимущества iPhone. Adobe также выпустила расширения, которые позволяли делать покупки внутри приложений. Если бы Apple дала шанс разработчикам проводить взаимодействия вне платформы iTunes, Flash лишил бы Apple 30 % комиссии с каждого взаимодействия, а также контроля над данными об использовании приложений — информации, которая дает компании важные подсказки по поводу рыночных трендов.

Если бы Apple поддержала Flash, она бы дала пользователям доступ к невероятным объемам контента на Flash, уже имеющегося в интернете, одновременно предоставив разработчикам больше способов монетизировать свой труд благодаря размещению на нескольких платформах[208]. Но это было бы огромной потерей для Apple. Поэтому она использовала правила лицензирования и технологии, чтобы не допустить взаимодействий вне платформы.

Другим примером того, как может выглядеть стратегическая борьба за контроль над доступом к потребителям, может считаться история Alibaba.

Цзень Минь — главный директор по стратегии в Alibaba. На саммите MIT, посвященном стратегии платформ и организованном авторами в 2014 г., Цзень объяснил, как ограничение доступа могущественного конкурента позволило Alibaba изменить форму рынка и обеспечило по крайней мере часть внушительного роста[209].

В начале своего существования Alibaba пыталась найти способы привлечь пользователей и создать значительные сетевые эффекты. «Большого взрыва» не произошло, пока компания не разработала схему, требующую от каждого сотрудника найти и опубликовать минимум 20 тыс. объявлений о продаже от одного лица. В результате рост числа объявлений породил двусторонний спрос. Alibaba и его партнерский потребительский сайт Taobao вскоре стали самыми быстрорастущими сайтами онлайн‑торговли, привлекая всех китайских потребителей, пытающихся купить разные предметы.

До большого взрыва, когда Alibaba только пыталась поднять трафик, председатель Джек Ма и его команда приняли необычное решение: они создали технологические барьеры, которые мешали Baidu искать информацию на их сайте. Baidu — это крупнейший китайский поисковик, китайский Google. Запретив его роботам искать товары на Alibaba по запросам пользователей Baidu, компания отсекала огромный поток потенциальных потребителей. Делать это в то время, когда Alibaba отчаянно нуждалась в покупателях, могло показаться безумным решением.

Но руководители Alibaba играли в долгосрочную стратегическую игру. Они обращали внимание не только на торговые взаимодействия, которые происходили на их платформе, но и на потенциал монетизации платформы по продаже рекламы. Они собирались сохранить контроль над сообществом потенциальных покупателей, которое постепенно росло на Alibaba, чтобы только Alibaba могла продавать рекламу, нацеленную на них. Запрет роботам Baidu искать объявления позволял предотвратить размещение ею рекламы, ориентированной на потребителей Alibaba, и в итоге направить растущее число китайских онлайн‑покупателей, добившись того, что ориентированная на них реклама вместо этого появится на Alibaba.

Стратегия сработала. По мере расширения пользовательской базы Alibaba постепенно потеснила Baidu с места наиболее ценной платформы онлайн‑рекламы в Китае. Это сравнимо с ситуацией, в которой eBay или Amazon смогли бы найти способ захватить доход от таргетированной рекламы, которую получает Google. Сформированный Alibaba доход помогает объяснить, почему она получила в 2014 г. прибыли больше, чем Amazon за всю свою историю.

Конкурентный прием № 2. Поддержка инноваций и захват их ценности

Открытая природа платформ дарит пользователям невероятные возможности для создания новой ценности. Менеджеры могут развивать свой бизнес, сначала давая партнерам возможность беспрепятственно создавать инновации, а затем захватывая часть или всю созданную ценность путем их приобретения или копирования. Как мы показали в главе 8, компания SAP поощряет инновации партнеров на своей платформе бизнес‑услуг, периодически публикуя «план строительства» и показывая, какие возможности она откроет в течение ближайших 18–24 месяцев. Этот план подсказывает разработчикам, какие новинки они могут создавать, и дает им запас времени до двух лет, до того момента, когда они столкнутся с конкуренцией самой SAP. Так что разработчики думают, стоит ли им тратить время и ресурсы на пользователей SAP лишь затем, чтобы позже их постройки снесли бульдозеры SAP.