Путь решения

Представьте себе, что речь идет о разработке фирменного названия для компании. Если за эту задачу берется ее руководство, то решение выльется в конфликт вкусов. Часть менеджеров непременно захотят отразить в названии силу и независимость компании, часть – индивидуальность и уникальные свойства продукта, кто-то искренне станет отстаивать впечатляющее название, которое пришло ему в голову, а директор попросту пожелает увековечить в названии кличку любимой собаки. Разумеется, такие дебаты не приведут ни к чему, кроме обид и недопонимания. Не так будут решать эту задачу специалисты, профессионально занимающиеся неймингом. Первым делом они потребуют от заказчика ТЗ на название: каковы физические свойства продукции, выпускаемые компанией; какие цели преследует наименование (или переименование) компании; какова корпоративная «легенда» и так далее. Определившись с «объективными» вводными, консультанты обязательно выяснят, в чем состоит индивидуальность данной компании, каковы ее ценности, разработан ли фирменный стиль и в какой взаимосвязи он находится с брендами материнской компании. Лишь формализовав эти критерии, криэйторы позволят себе приступить непосредственно к придумыванию названия. При этом они сформулируют два-три тематически различных «сценария», продумают по несколько вариантов для каждой из тем и попросят заказчика выбрать наиболее подходящий вариант, предварительно указав плюсы и минусы каждого названия. В результате заказчику остается только сделать понятный и осознанный выбор.

Компания McKinsey работает так. В самом начале проекта, буквально в первую неделю-две, создается финальный документ, который является черновиком итогового результата, ожидаемого лишь через три-четыре месяца проекта. По мере погружения в ситуацию этот черновик будет меняться, но как правило, именно он, с определенными изменениями, станет итогом проекта. Аналогично при разработке стратегии компании, первым делом формализуется видение – образ компании в будущем, каким его хотят видеть акционеры или топ-менеджеры. На базе видения разрабатывается миссия, цели и конкретные способы их достижения. Таким образом, стратегия есть оптимальный способ реализации видения.

Тренинг

«Классификация»

Участники разбиваются на группы по четыре-семь человек. Им предлагается максимально полно и структурированно описать помещение, в котором они находятся, используя принцип MECE. При этом необходимо ввести различные категории (элементы строительных конструкций, мебель, декоративные элементы, люди, присутствующие в помещении, и т. д.). Задача заключается в том, чтобы использовать как можно меньше категорий без ущерба для полноты описания.

Целью упражнение является освоение принципа MECE.

«Причины краха»

В этом упражнении участники должны придумать как можно больше способов полного разрушения системы, в рамках которой они действуют. Для этого им предлагается представить себе, что система уже «умерла», и выявить причины, которые могли к этому привести. По сути, в ходе упражнения участники отвечают на вопрос, что и почему может пойти не так. При этом поощряется выдвижение самых безумных гипотез. Затем внутри составленного группой списка причин «смерти» расставляются приоритеты, то есть выявляются самые вероятные и опасные риски.

Конечной целью упражнения является выявление основных ограничений и критериев правильности решения проблемы. При этом могут быть выявлены важные риски, которые в других ситуациях остаются невысказанными, хотя и ощущаются членами группы на интуитивном уровне.

«Атака на ворота»

Упражнение используется для командной отработки навыков сценарного мышления.

Участникам предлагается своими усилиями составить цепочку рассуждений, которая потенциально приведет к решению проблемы. Модератор формулирует проблему в виде простого вопроса. Следующий по кругу участник формулирует гипотезу решения. Его сосед развивает эту гипотезу посредством структурирования и анализа закономерностей. Таким образом, гипотеза решения – это пас, который участники пытаются довести до логического завершения – удара по воротам. Когда цепочка завершена формулировкой возможного практического решения, модератор дает начало новой атаке, предлагая сформулировать новую гипотезу решения. Упражнение считается выполненным, когда проблема обретает два-три перспективных сценария решения.

«Волшебная палочка»

Участникам предлагается придумать, что бы каждый из них сделал, если бы имел волшебную палочку, исполняющую любые желания. Затем общим голосованием выбирается несколько самых интересных желаний. Проводится мозговой штурм для выработки способов реализации этих желаний без волшебной палочки.

Целью упражнения является развитие творческого мышления, навыка выдвижения гипотез, укрепление веры в свои силы.

Глава 4. Разработка вариантов решения