Путь решения

В бизнесе выбор того или иного сценария очень часто оказывается жизненно важным для компании. В начале 1980-х компания Timberland переживала тяжелые времена. Она выпускала качественные туфли, цена которых была ниже, чем у лидера отрасли, компании Topsiders. Казалось бы, хороший продукт и низкая цена должны были работать на них, однако дела шли плохо. В Timberland приняли очень простое решение: они подняли свои цены, так что те стали намного превосходить цены, предлагаемые Topsiders. Продажи резко возросли. В свое время этим же путем пошел табачный бренд Parliament. Изначально его цены были ниже, чем у основного конкурента Marlboro, и продажи были достаточно скромными, так как они столкнулись с массой конкурентов низкой ценовой категории, в которой особенность их эксклюзивного фильтра никто не оценил. Затем бренд на год ушел с рынка и вышел заново по цене выше, чем Marlboro, сразу попав в нишу «премиум», где именно отличный от всех других фильтр оказался конкурентным преимуществом.

О вкусах, как говорится, не спорят. Тем не менее часто решение творческих задач превращается именно в споры о вкусах, а единственным критерием правильности решения становится так называемая «вкусовщина». Происходит это в случае, когда генерация решения начинается раньше, чем сформулированы и согласованы критерии решения. Удивительно, но очень часто, пытаясь решить проблему, забывают спросить, а чего, собственно, хочет сам клиент. А хотеть он может разного: быстрого обслуживания, возврата денег, наказания виновных, порой просто быть выслушанным.

Отметим, что эти критерии не всегда очевидны на старте проекта, когда непонятны источники и характер проблемы, а заказчик может находиться в заблуждении касательно характера и состава результатов. Вспомните, как вошедший в раж покупатель из басни Михалкова «Жадный Вартан» просит скорняка сшить четыре, пять, шесть и даже семь шапок из одного куска шерсти. Исполнитель дает согласие, не озвучив критерии решения, в итоге заказчик, формально получив обещанное (семь шапок), остается неудовлетворенным его качеством: «Да разве это мой заказ! Ведь ни одну их них нельзя на голову надеть!»

В известном анекдоте два человека убегают от тигра. Один из них надевает кроссовки и на удивленный вопрос второго отвечает, что ему не нужно бежать быстрее тигра, достаточно бежать быстрее соперника. Клиенту не всегда требуется лучшее решение, иногда достаточно самого быстрого. Решением проблемы не всегда является самая совершенная технология или самое навороченное сервисное предложение. Поэтому необходимым качеством консультанта является умение понимать потребности клиента и вести разработку решения так, чтобы оно оптимальным образом отвечало этим потребностям. Важным этапом консалтингового проекта является разработка целевого состояния – то есть описание идеальной ситуации в будущем, в которой проблема уже решена. Будь то оптимизация процесса или разработка оргструктуры, после этапа диагностики необходимо описать желаемое состояние. Даже если клиент формулирует задачу в духе «принеси то, возможно, не знаю что», консультант должен спроектировать целевую ситуацию, исходя из собственного понимания проблемы, и согласовать ToBe-модель с Клиентом.

Ведущему химику-технологу компании Procter&Gamble Виктору Миллзу, помогавшему своей дочери ухаживать за детьми, приходилось многократно вытаскивать из-под собственных внуков мокрые пеленки, стирать и сушить их. Процесс, конечно же, ему не нравился, и хотелось как-то облегчить себе жизнь. Тогда в голову пришла идея одноразовой «пеленки» – складчатой прокладки с высокой поглощающей способностью, которую планировалось поместить в трусы особой формы. Эта «целевая модель» оказалась прорывом. После нескольких экспериментов с разными материалами Миллз разработал для P&G новый продукт, который стали выпускать под торговой маркой Pampers.