Путь победителя

Дело в том, что значительную группу работников составляли женщины, спешившие после работы забрать детей из садов и школ (они знали, что значит забирать ребенка последним: он будет заплаканным, поскольку разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница объяснила, что «мама его не любит»). Эти сотрудницы и предупредили всех: если кто опоздает – пусть пеняют на себя. Руководитель знал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей.

Управление нерадивым подчиненным. Может осуществляться, например, методом Сократа. Суть метода – задать цепочку вопросов, позволяющих привести собеседника к нужному решению. Например, нужно дать поручение сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т. п. Возможен, например, такой диалог.

Руководитель: «Вы были на совещании по вопросу о…?» – «Да, был». – «Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?» – «Да, а что?» – «Этот пункт прямо адресован вам: нужно сделать…» (Дается поручение и определяется срок.)

Логика последовательно задаваемых вопросов закрытого типа такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на последующий вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником предыдущих своих ответов.

В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (эти возможности не исключает руководитель), но сказать «нет» он не решится, дабы сохранить лицо. А сказав «да», он отрезает себе путь к отступлению. Та же ситуация и со вторым вопросом.

В более сложных случаях может понадобиться больше вопросов закрытого типа, чтобы привести оппонента к нужному решению.

Манипулирование подчиненными

Манипуляция «Обещанного три года ждут». Это почти театральное представление.

К руководителю на прием приходит рабочий с жалобой, что он до сих пор живет в очень плохих условиях с большой семьей. Полгода назад начальник пообещал ему выделить служебную квартиру через два-три, максимум четыре месяца. Понимая, что на этот раз простым обещанием не обойтись, начальник разыгрывает целый спектакль: вызывает заместителя, ведающего вопросами жилья, председателя профкома и требует отчитаться в том, что сделано по данному вопросу. В присутствии рабочего устраивает вызванным шумный разнос и требует решить вопрос в течение одного-двух месяцев. Выпроводив их, проникновенно просит рабочего потерпеть еще немного.

Здесь хорошо видны два направления манипулятивного воздействия:

1) стремление отложить решение вопроса;

2) повлиять на уступчивость адресата.

Второе направление (основное по затрачиваемым усилиям) включает ряд задач. Во-первых, директору необходимо снять с себя ответственность за проволочку; во-вторых, убедить просителя, что он на его стороне; в-третьих, продемонстрировать, что вопрос находится в стадии разрешения; в-четвертых, заставить просителя поверить, что вскоре тот получит желанную квартиру.

Мишень воздействия – доверие адресата. Но поскольку вначале оно отсутствовало, то и было возрождено с помощью спектакля. Сам спектакль послужил приманкой. В результате рабочий, пришедший как требователь, ушел как проситель: лишившись преимущества над нарушителем договора, он вынужден теперь подчиниться статусному преимуществу своего начальника.

Манипуляция «Заплатим потом».