Постигая Agile

Позвольте команде неудачу: конечно, это не значит хладнокровно наблюдать, как команда приближается к краю пропасти. Но используйте десятки возможностей, которые возникают в каждом спринте, чтобы позволить команде провалить одно из заданий. Команды, попадавшие в трудные ситуации и выходившие из них благодаря в том числе сплоченности, становятся крепче и работают быстрее по сравнению с теми, которых оберегали от неудач. Такая команда может удивить вас. То, что должно было причинить ей вред, сделало ее сильнее. Наблюдайте и ждите.

Одно дело – читать такие слова, как «мужество», «приверженность», «уважение», «сосредоточенность» и «открытость», и соглашаться, что они звучат как призыв. И совсем другое – пойти к руководству и сказать, что команда не успеет поставить ПО в срок, потому что ей не хватает времени в спринте. Трудно проявлять мужество, когда ситуация грозит вам увольнением.

Вы не сможете успешно внедрить Scrum, не придерживаясь этих ценностей. Но дело в том, что только часть компаний имеют культуру, совместимую со Scrum, а у остальных ее нет. Возможно даже, что ваш руководитель требует от вас командно-административного стиля управления проектами и вы будете уволены, если попытаетесь создать самоорганизующуюся команду.

Scrum-команды учатся на своих ошибках – благодаря этому они развиваются и двигаются вперед. Команда нуждается в культуре, при которой совершать ошибки – это норма. Именно поэтому мы так тесно сотрудничаем внутри scrum-команд и взаимоуважение так ценно. Но даже если команда терпима к ошибкам и способна учиться на них, может случиться, что она работает в компании, которая их не приемлет. Как пишет новатор в области разработки программного обеспечения Грэди Буч в своей книге Beautiful Teams:

Один из известных мне признаков здоровой компании – ее терпимость по отношению к возможному неуспеху. Компании, которые крайне негативно относятся к провалам, имеют тенденцию быть менее инновационными, и работать в них не очень-то весело, потому что люди настолько боятся неудач, что всегда излишне осторожничают. А компании, допускающие большую свободу действий (хотя и не настолько, чтобы подорвать бизнес) и позволяющие сотрудникам совершать ошибки, оказываются более продуктивными, потому что в них карьере работника не угрожает случайная оплошность, допущенная в коде.

Так что же делать, если вы обнаружили, что оказались в компании, где неудача означает увольнение? Возможен ли в ней хоть какой-нибудь Scrum?

Практики справляются и без ценностей (но не стоит называть это scrum)

Не каждая команда и не в любой компании может самостоятельно организоваться за один день, и это нормально. Если культура вашей компании не совпадает с принципами Scrum, то вы, как адепт этого подхода, должны разъяснять окружающим ее ценности. Лучше всего делать это на личном примере: показывать, что значит открытость в работе, уважение к другим членам команды, а также умение проявлять мужество при столкновении с трудностями. Найти хорошего наставника – отличный способ продемонстрировать людям, как работают принципы Scrum, и помочь им начать менять свое отношение к делу. Часто команды пытаются использовать консультантов как наставников. Это очень удобно для руководителей: следовать чужим советам в том, какие изменения надо внести.

Но иногда, даже если вы делаете все правильно, сложившаяся культура компании, в которой вы работаете, может быть слишком далека от ценностей Scrum. В этом случае самоорганизация и коллективные обязательства могут оказаться для вашей команды недостижимыми.

А по мнению Кена Швабера, не добившись самоорганизации и коллективной приверженности, вы не получите Scrum.

И это нормально!