Помощь. Как ее предлагать, оказывать и принимать

Консультант, желающий не просто собрать информацию, а принести пользу генеральному директору и организации, должен осознавать всю сложность и двойственность положения клиента. Даже если ежедневная работа консультанта предполагает взаимодействие один на один, клиент может неожиданно меняться. Мне доводилось в рамках одного проекта в разное время иметь дело с генеральным директором, руководителем отдела, отдельными сотрудниками, группами для совместного анализа данных или со всем отделом на общей встрече.

Основной принцип заключается в том, чтобы не допускать перепрыгивания через иерархические уровни организации. Если клиент, с которым осуществляется контакт, – генеральный директор, то решение о том, как привлечь работников, находящихся уровнем ниже, должно приниматься совместно с ним. Как только контакт установлен, помощник совместно с руководителем определяют, каким образом подключить следующий нижестоящий уровень. Каждый случай перепрыгивания ступени создает риск, что представители этого уровня почувствуют себя уязвленными из-за того, что их не ввели в курс дела, и сознательно или невольно саботируют процесс помощи.

Если контактирующий с помощником клиент находится на среднем уровне организации, действует та же самая логика. Помощник и глава отдела должны совместным решением привлечь следующие один или два уровня, находящихся ниже и выше, а также убедиться, что генеральный директор понимает и одобряет все происходящее. Соблюдение этой иерархии особенно важно, если генеральный директор обладает менталитетом I-can-fix-it (я могу это исправить), так как многие из процессов взаимопомощи, проистекающих на более низком уровне, будут выглядеть в его глазах расплывчатыми и неструктурированными. Мне доводилось видеть, как руководители перечеркивали многие хорошие проекты, не будучи задействованы в них. В приведенном ранее примере с хирургическими отделениями легко представить, как главврач препятствует внедрению новых методов из-за непонимания или неприязни к кардиохирургу, который «берет отпуск и тратит все время и деньги на обучение медсестер и младшего персонала».

В конце концов, консультант должен понять, что клиент – это организационная единица или вся организация. Чтобы все получили какую-то выгоду, необходимо, чтобы на каждом уровне задумывались о потенциальной помощи или вреде для других уровней.

Выводы

Процессу помощи организации присущи те же сложности, что и процессу помощи вообще. Помощники могут точно не знать, кто их клиенты в конкретный момент, но они должны обеспечить последовательную вовлеченность в построение отношений помощи руководителей всех уровней организации, начиная с самого верхнего. Не всегда понятно, каким образом сотрудничество с контактным клиентом будет использовано для помощи другим, но крайне важно, чтобы он участвовал в принятии решения о том, как лучше всего привлечь следующий уровень. Кроме того, неясно, как кто-то может навязывать помощь, когда цели были установлены не клиентом, а какой-то внешней силой. Тем не менее, если вы изучите успешные программы изменений, то обнаружится, что где-то в процессе изменения произошел переломный момент, когда целью стали клиенты. На протяжении работы по организационным изменениям помощник постоянно переходит из роли процессного консультанта в роль эксперта или доктора и обратно. При выстраивании отношений с каждым новым клиентом помощнику целесообразнее всего начинать с образа процессного консультанта. С клиентами, с которыми отношения уже налажены, помощник может больше пребывать в роли эксперта или доктора. Опасность заключается в том, что помощник при появлении нового клиента может забыть о необходимости снова вернуться к образу процессного консультанта. Понимание организационной динамики с точки зрения помощника – важная часть профессиональной компетенции. Оно должно транслироваться на протяжении всего периода построения отношений.

Крайне важный аспект лидерства – способность принимать помощь других членов организации и оказывать ее им. Поскольку организации представляют собой набор субкультур, руководители должны признавать, что ничего не изменится, пока они не поймут культуру группы, нуждающейся в изменениях. Они должны иметь возможность принять помощь в расшифровке культурного кода. Руководители также должны понимать, что они являются частью организации и что любые изменения неизбежно коснутся их самих. В этом смысле они клиенты, а также инициаторы процесса изменения.