Помощь. Как ее предлагать, оказывать и принимать

Нацеленность на запуск процесса взаимопомощи между членами отдела для повышения общей эффективности актуализирует еще одну проблему, которую также необходимо решить до начала опроса, – выбор способов обработки полученных результатов и обратной связи, способствующих принятию дальнейших мер. Сбор данных, их обобщение и предоставление сводных отчетов руководителю отдела и генеральному директору – само по себе неэффективный способ для запуска коррекционных действий по выявленным проблемам. Такой подход заставляет их подключаться к решению чужих ошибок, в то время как многие из выявленных проблем, вероятно, лучше оставить на рассмотрение подчиненным в группе, потому что им лучше известно, что приживется в их рабочей среде, а что нет.

Консультант может рекомендовать предоставить для ознакомления каждому рабочему подразделению или команде (в зависимости от того, как организованы задачи) результаты опроса с инструкциями по проверке данных и сортировке их по двум категориям: 1) вопросы, с которыми группа может справиться самостоятельно, и 2) вопросы, которые должны быть переданы на более высокие уровни управления, где есть ресурсы и полномочия для их решения. Например, проблема взаимодействия в хирургических бригадах может быть преодолена внутри группы, а претензии к недостатку оборудования, освещению в помещении или несправедливому начислению зарплат – это уже темы обсуждения следующего уровня иерархии.

При таком подходе заказчик не получает оперативно сведения, выявленные в процессе опроса. По сути, он узнаёт обо всем, что происходит в отделе, позже других. Сначала каждая группа отдела получает свои данные, обрабатывает их, а затем передает соответствующие пункты главе отдела. Теперь его очередь проходить через аналогичный процесс определения того, что находится в его круге влияния, а что необходимо переадресовать руководителю выше рангом. В итоге генеральный директор может и не узнать обо всех результатах работы консультанта за последние несколько недель или месяцев. Он увидит лишь конечный результат своей инициативы – запуск многочисленных процессов решения проблем, которые приводят к повышению производительности. Генеральный директор запустил процесс, благодаря которому отдел смог оказать себе помощь самостоятельно; в результате сотрудники избежали неприятной ситуации, когда начальник мог бы понизить их личностную ценность и заявить: «Это ваши проблемы».

По мере развертывания вышеуказанных процессов будут развиваться отношения с руководителем отдела и некоторыми сотрудниками, которые откроют генеральному директору более широкий доступ к группе, что обеспечит необходимые условия для наблюдения и общения, но при этом сделает группу более уязвимой и доступной. Генеральный директор, который затем обнаруживает неприемлемые рабочие процессы или практический дрейф, находится в лучшем положении для принятия корректирующих мер. Ключевой момент – создание климата взаимной помощи в обеспечении общей эффективности и продуктивности.

К сожалению, я встречался со многими руководителями, которые изначально воспринимают понятие «помощь» как исправление кого-то другого. Они хотят сначала ознакомиться с информацией, поставить свой собственный диагноз (или согласиться с заключением, данным консультантом), а затем использовать свои полномочия и власть для решения проблем. Для них консультант – лишь способ получения информации. Они не учитывают, что ее сбор сам по себе огромное вмешательство в систему, и не понимают, что только путем создания множественных отношений взаимопомощи возможно повысить эффективность организации.

Подведем итоги. Руководители, которые хотят что-то исправить, достигнут большего успеха, если изначально согласятся взять на себя вспомогательную роль, которая, в свою очередь, потребует от них готовности помочь. Когда они создадут атмосферу доверия, то смогут получать важную информацию обо всем происходящем и понимать культуру взаимодействия в структурном подразделении. Лишь затем они могут превратиться в экспертов и докторов, способных осуществлять нужные перемены. При реализации этих изменений руководители снова должны рассмотреть модель помощи, чтобы убедиться, что сотрудники имеют возможность внести желаемые изменения.

Роль помощи в реализации организационных изменений