Поляков

Генеральные директора ВАЗа и КамАЗа решили создать межрегиональную финансово-промышленную группу и предложили Полякову возглавить её. Он, как и всегда, взял время на обдумывание, написал проект, а потом, объяснив, как он видит свою работу, принялся за дело, и, как говорили его коллеги, «сразу на высоких оборотах». Одной из задач была широкая кооперация между ВАЗом и КамАзом, включавшая, в частности, и автомобиль «Ока», другая же задача заключалась в аналитической работе по комплектующим изделиям.

В те времена, что до сих пор производственники называют «страшными», Поляков взялся работать с поставщиками. Нужно было не только дать совет аналитика, как отладить поставки комплектующих, не только выделить важное или рисковое в этих потоках, но часто выйти и на самих поставщиков лично.

И тут происходило нечто удивительное: Полякову часто удавалось договориться о поставках деталей, как иногда говорят, по «справедливым ценам». Нет, никто не отменял рынка, причём того рынка, что был похож тогда на восточный базар — яростный, цветистый, беспощадный, казалось бы, к самым нужным для страны производствам, губящий многие начинания, — но Поляков умел убеждать. Разговор каждый раз происходил по-разному, к тому же в стране появилась частная собственность. И Полякову приходилось иметь дело с принципиально новым типом руководителей — или теми, кто хотел выжать из предприятия все соки и потом переступить через него, или теми, кто просто испугался нового времени, потерял ориентировку.

Появились акционерные общества, стали возникать ситуации, когда было неясно, кто хозяин и кто принимает решения. Положение осложнялось ещё и тем, что многие заводы-поставщики с давних времён были монополистами, и очень важно было для Полякова сделать так, чтобы скорость роста цен на комплектующие не обгоняла скорость роста цен на конечную продукцию. Стратегия работы Полякова в этом плане заключалась в выработке взаимоприемлемых соглашений между десятками, если не сотнями, заводов в области цен и поставок. Но слово «стратегия» многоплановое, и работа Полякова содержала ещё один, по-настоящему стратегический аспект. Он, человек с опытом руководства не только гигантским заводом, но и отраслью, считал, что дробление на мелкие и средние предприятия — явление временное, что будущее за крупными соединениями производственных мощностей, и пытался заложить основу для объединения разбегающихся предприятий — теперь хотя бы в одном регионе. Поддержать старые связи или завести новые — вот задача, от которой мог бы отказаться другой руководитель, не столь привязанный к своим идеалам.

Легко сказать — завести связи!

Но они действительно прорастали сквозь безумие времени. Так прорастают новые сосуды в искалеченной ноге —

взамен старых, утолщаются ранее чуть заметные пути кровотока. Ткань, которая казалась умирающей, — живёт.

Группа посредников, как сказали бы ещё — переговорщиков и советчиков, искала необходимые, сулящие выгоду решения в интересах не только двух заводов-гигантов, но и огромного количества предприятий. Но не пропала и аналитическая составляющая этого проекта, позднее она вошла в структуру АВТОВАЗа как аналитический центр, и Поляков сохранил за собой пост его руководителя.

Итак, к концу 1995 года была сформирована структура финансово-промышленной группы, и прямо с января 1996 года началась довольно конкретная и сложная работа. И до последних дней жизни Поляков работал с полной отдачей в этом направлении, и опять, несмотря на возраст и болезни, если того требовало дело, он отправлялся в путь. Только однажды, извинившись, сказал Вадиму Евгеньевичу Спирину, который обычно его сопровождал, что теперь ему нужен спутник примерно его роста и более мощного телосложения: «Мало ли что».

Спирин сразу понял, о чём речь, он видел, с каким трудом Поляков поднимается по трапу самолёта, а перелёты между Тольятти и Москвой по-прежнему оставались неотъемлемой частью его работы. Ездил он и по заводам комплектующих, но уже, конечно, меньше, чем в прежние годы.

Дело было не только в решении сиюминутных «авральных» вопросов, задача Полякова и его соратников была сложной: создание тех самых «кровеносных сосудов» взаимовыгодного сотрудничества.

Два рычага были у Полякова, и он держал их крепко — собственная харизма и прямая выгода собеседника. Рычаг морали и рычаг рублёвый.

— Смотрите, цена на наши машины выросла на полтора процента, а на вашу продукцию — на пять. Мы с вами не можем так поступать, мы загубим машину…

Слова реяли в воздухе, мешались с сигаретным дымом, и всё это было частью давления на производителя, давления нравственного: «мы загубим машину», «нельзя»…

Но иногда Поляков использовал второй рычаг — и голос его становился жёстче, он намекал местным руководителям, что АВТОВАЗ ещё достаточно силён и может пойти на то, чтобы купить комплектующие за границей. А это означало, что несговорчивый руководитель сильно рискует — ну-ка, достаточно ли болит у него душа за свой завод, знает ли он, что будет делать, если потеряет такого заказчика?