От разработчика до руководителя

Некоторых вполне устроят должности старших инженеров-программистов или менеджеров определенного уровня на протяжении всей карьеры, если и вы, и они сами удовлетворены работой. Другие, в том числе из состава вашей команды, хотят продвигаться вверх, но по каким-то причинам не могут этого делать в вашем коллективе. И вы должны дать им понять, что ситуация именно такая. Под этим и подразумевается «подготовка» члена команды к уходу из компании. Правильно разъясните ситуацию. Напомните, что вы неоднократно рассказывали, какой очередной уровень ответственности его ждет, а он не демонстрировал готовности работать на таком уровне. Поэтому, по вашему мнению, ваша команда — не то место, где он сможет продвигаться по карьерной лестнице. Вы не увольняете его, но говорите, что он должен предпринимать конкретные действия, если хочет прогрессировать.

Дайте сотруднику возможность подыскать новое место работы в другом подразделении вашей организации или в другой компании. Когда ему это удастся, отпускайте его с легким сердцем и постарайтесь сохранить добрые личные отношения. Супруги, расстающиеся потому, что их брак не имеет будущего, могут оставаться друзьями. То же самое относится и к бывшим вашим сотрудникам: ведь для развития им просто нужна другая команда или компания.

Обратимся к оценке вашего собственного опыта

Есть ли у вас практика регулярных личных встреч с подчиненными?

Когда в последний раз вы говорили с сотрудниками об их карьерном росте? Если, например, это произошло более трех месяцев назад, уверены ли вы, что вы вспомните, о чем говорили с ними, на личных встречах?

Высказывали ли вы оценки или рекомендации своим подчиненным за последнюю неделю? Когда в последний раз вы публично хвалили сотрудника перед командой?

Когда в последний раз кто-то из подчиненных совершал поступки, нуждающиеся в исправлении? Как много времени заняла у вас подготовка соответствующих замечаний в его адрес? Высказали ли вы эти замечания в личной беседе с сотрудником или публично?

Приходилось ли вам впустую терять время, читая заключения по работе сотрудников? Чего в этих заключениях не хватало, чтобы они стали более полезными?

Какую самую полезную оценку работнику со стороны окружения вы видели? Как она была доведена до вас?

Знаете ли вы, как работает механизм карьерного роста сотрудников в вашей компании? Если нет, то можете ли вы попросить кого-то ознакомить вас с ним?

5

Управление командой

Кажется, что между управлением одним или двумя людьми и управлением командой небольшая разница. Однако работа по управлению командой значительно сложнее, чем управление отдельными людьми. Ваша работа меняется. На самом деле при переходе на рубеж управления командой вы, скорее всего, встретитесь с совершенно новым набором требований и вызовов. Самое сложное в подготовке к такому развитию вашей карьеры — мысль о том, что вам предстоит делать совершенно другую работу. Сколько бы вы ни думали, что менеджмент — естественная прогрессия навыков, приобретенных в качестве старшего инженера-программиста, в действительности это совершенно другие навыки и другие проблемы.

Ниже привожу описание работы руководителя команды инженерного профиля (определение мое) по управлению целой командой.

Руководитель тратит меньше времени на написание кода, однако он участвует в разработке программ, например небольших, и в их отладке (обнаружении и устранении ошибок), что не мешает и не замедляет прогресс работы целой команды. Ведущие инженеры не столько пишут код, сколько отвечают за «расшивку» узких мест в этом процессе и общий успех.