От разработчика до руководителя

Мой руководитель объяснил мне это дважды. В первый раз, когда я была выдвинута на пост вице-президента, мы с ним прошлись по всем материалам, необходимым для этого назначения. Да, завершенные проекты. Но к этому еще лидерские качества и работа за пределами сферы моей команды. Во второй раз я столкнулась с этим процессом, когда готовила пакет материалов в пользу человека, работавшего на меня. Мы собрали все возможные свидетельства его соответствия должности, включая письмо от пожарной охраны, положительно оценивающее его серьезность в отношении обязанностей ответственного за противопожарную безопасность по этажу. Оба назначения прошли успешно, но в отношении себя у меня нет сомнений: я преуспела хотя бы отчасти благодаря тому, что мой шеф (он же наставник) точно знал правила игры.

Если вы менеджер, то играете ключевую роль в должностном росте членов вашей команды. Иногда только вы будете решать, кто из подчиненных достоин повышения. Но более распространена практика, когда вопрос о продвижении по карьерной лестнице решает руководство компании или специальная комиссия. Так что вам нужно не только выдвигать обоснованные идеи насчет повышения подчиненных, но еще и обеспечивать формальный процесс повышения.

Как обычно выглядит этот процесс? Как правило, пару раз в год вы оцениваете подчиненных. Вы смотрите на уровень их работы и спрашиваете себя: приближается ли кто-нибудь к следующему уровню? В том, что касается выпускников колледжа, сразу поступивших работать в компанию, ответ, как правило, положительный. В настоящее время свежие выпускники получают повышение как минимум один раз за первые два года, потому что при приеме на работу компании руководствуются принципом «либо вверх, либо в сторону».

Чтобы прояснить этот вопрос, возьмем пример компании Famous BigCo. Она нанимает выпускников колледжей на должности уровня Е₂ (на должности Е₁ принимают стажеров). В компании существует такая практика: если работник в течение двух лет не демонстрирует способность пройти уровень Е₂, то здесь у него нет будущего. Эта политика относится к уровням Е₂—Е₄, однако работник может на всю жизнь застрять на должности Е₅.

Так что если ваша команда состоит в основном из работников уровня Е₂—Е₃, вам необходимо готовить подчиненных к тому, чтобы они могли продвинуться в должности раз за пару лет. К счастью, обычно так и происходит. Если только вы не тормозите чье-нибудь продвижение, процесс идет автоматически. Ваша работа с командой заключается в том, чтобы научить коллег умению самостоятельно планировать работу, делать ее в соответствии с предварительными оценками и учиться на ошибках. Свидетельство возможности продвижения работника — самостоятельно завершенные им проекты или созданные программные функции, участие в поддержке пользователей программного обеспечения, в том числе работа на горячей линии, а также вовлеченность в совещания команды и планирование.

Для вас как менеджера важно с самого начала понять, по каким правилам осуществляется карьерное продвижение работников в компании. В каждой организации процесс имеет свои отличия, и, скорее всего, вы сами оказались в своей роли, потому что благополучно прошли через него. Если вы не знаете, как он осуществляется, спросите своего руководителя. Как принимаются решения? Насколько заблаговременно вы должны готовить материалы на повышение сотрудников? Существуют ли лимиты на количество повышений за каждый конкретный год? По мере того как вы узнаете соответствующие правила игры, рекомендую вам быть откровенным, давая информацию своей команде. Когда работники хотят повышения, но в чем-то не вписываются в процесс, разъяснения по поводу процесса могут помочь им понять, что нужно изменить в работе или поведении.

Вам также следует научиться выделять проекты, помогающие продвинуть ваших сотрудников. Старайтесь поручать эти проекты тем, кто заслуживает повышения. В качестве менеджера вы обычно хорошо знаете перспективу: получит ли команда тот или иной проект. В зависимости от того, каким образом команда будет участвовать в них, вы можете либо напрямую поручать эти проекты своим работникам, либо поощрять их самостоятельно выдвигать себя на проекты, соответствующие их целям саморазвития. Всегда внимательно следите за возникающими возможностями: благодаря им члены вашей команды могут расти над собой и самосовершенствоваться.