От разработчика до руководителя

Если вы подозреваете в себе звездность, то наставничество может стать отличной возможностью подкорректировать ее проявления. У вас имеется подопечный, и вы должны его чему-то научить, руководя им. Ваша цель — сделать это как можно лучше. Тут-то и проявятся огрехи агрессивного стиля руководства: они помешают вашему ученику расти над собой. Обучая другого человека, вы сами учитесь пестовать и воспитывать; учитесь не просто громко говорить, но строить фразы так, чтобы ученик вслушивался. А если вы не хотите менять стиль поведения и помогать подопечным, тогда и не соглашайтесь на роль наставника!

Обычно из технических звезд получаются ужасные менеджеры, если только они не сумеют отказаться от своего представления о себе как о самом умном человеке в офисе или самом продвинутом техническом специалисте в команде. Менеджеры с хорошей технической подготовкой могут вполне успешно работать с небольшими командами серьезных разработчиков. Но технических звезд лучше держать подальше от менеджмента и направлять на разработку инженерной стратегии и дизайна новых систем. Иногда звезд можно увидеть на должностях технических директоров в высокотехнологичных стартапах, где они обычно отвечают за разработку и дизайн, тогда как вопросами производства и стратегии занимается исполнительный вице-президент по технологиям.

Если вы когда-либо будете выдвигать людей на менеджерские должности, будьте очень осторожны с назначением на них технических звезд и внимательно следите за их деятельностью в этом качестве. Влияние такой звезды может негативно сказываться на атмосфере сотрудничества в коллективе и сильно принижать тех, кто такому влиянию противостоять не может. Звезды, верящие, что их ценность определяется более обширными, чем у других, знаниями, могут скрывать информацию, чтобы поддерживать свое преимущество, а это снижает эффективность работы команды.

Рекомендации менеджеру наставника

Вы можете улучшить то, что можете измерить. В качестве менеджера вы помогаете команде добиваться успеха, определяя ясные, конкретные и измеряемые цели. Как часто мы забываем применять эту простую мысль к назначению наставников. А ведь именно здесь она важна как нигде. Когда приходится подыскивать наставника для нового работника или стажера, обязательно четко определите, чего хотите добиться от такой связки. А потом ищите человека, способного достичь нужных целей.

Прежде всего точно установите, почему в данном конкретном случае организуете наставничество. В двух описанных выше случаях оно необходимо по определенной причине: помочь новому члену команды, будь то новый постоянный сотрудник или человек, собирающийся пробыть в ней несколько месяцев, быстрее влиться в коллектив и стать продуктивным. Разумеется, это не единственный вид программ наставничества. Иногда организации используют такие программы для создания связки «молодой сотрудник — опытный сотрудник другой команды», когда новичку необходимо помочь в профессиональном или служебном росте. Такие программы хороши, но отличаются тем, что в них слишком мало внешнего руководства, за исключением самого факта соединения. Зачастую такие программы мало что дают обеим сторонам. Если наставник не заинтересован в программе или у него не хватает времени на проект, это может сильно разочаровывать подопечного. Если же последний не знает, как попросить о помощи или что ему вообще делать в программе, то дело кончается вынужденным общением и обоюдной потерей времени. Поэтому если в вашей компании организуются программы наставничества, выходящие за рамки работы с новичками и стажерами, то прежде чем направлять в них людей, убедитесь, что существует эффективная схема организации и руководства.

Во-вторых, всегда помните, что наставничество — это дополнительная ответственность для наставника. Если он сам выполняет значительный объем работы, то его производительность может несколько снизиться. Если у вас есть программист, работающий над проектом с дедлайном, то лучше в это время не толкать его в наставничество. Относитесь к наставничеству как к любому другому важному делу. Поищите кого-нибудь, кто, по вашему мнению, может добиться в этой роли успеха и хочет проявить себя не только в качестве программиста.

Какими бы ни были детали конкретного случая организации наставничества, частые заблуждения — рассматривать менторство как незначимый «эмоциональный труд» и принцип, что «подобные люди должны быть наставниками у подобных». При этом забывается, что наставничество — возможность более полного раскрытия потенциала всей команды.