От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Merckи другие добились такого мощного отрыва в научных разработках, что пытаться стать лучшей

фармацевтической компанией - это все равно, что футбольной команде[45] средней школы бросить вызов

Dallas Cowboys.

Даже если вся история Abbott и была связана с фармацевтикой, стать лучшей фармацевтической

компанией больше не представлялось возможным. Так, под руководством лидера 5 уровня, вооружившись «парадоксом Стокдейла», особенно тезисом о вере, команда Abbott начала поиск того, в

чем они могли бы стать лучшими. Примерно в 1967 году такое понимание появилось: мы потеряли шанс

стать лучшей фармацевтической компанией в мире, но у нас есть шанс стать лучшими в разработке

продукции для здравоохранения, которая позволит медицинским учреждениям снизить свои издержки.

Abbottначала экспериментировать с продуктами питания для больниц (для помощи послеоперационным

больным в быстром восстанавлении сил) и диагностическими приборами (один из путей снизить

стоимость лечения - это правильная диагностика). Abbott стала компанией N1 на обоих рынках и вскоре

добилась того, что стала лучшей компанией в мире, создающей продукцию, которая делает

здравоохранение более экономичным.18

В Upjohn так и продолжали жить с иллюзией, что они могут победить Merck.19 Позже, когда их отрыв от

лидеров фармацевтической отрасли только увеличился, они начали заниматься деятельностью, в кото-

рой, определенно, не могли стать лучшими в мире, такой как производство пластиков или химикатов.

Когда разрыв увеличился еще больше, они обратились к «этическим» препаратам[46], все еще не желая

признать, что слишком малы, чтобы выиграть по крупному в фармацевтической игре.20 Хотя Upjohn тратила на исследования почти в два раза больше (в процентном отношении от объема продаж) Abbott, прибыль была меньше половины прибыли Abbott к 1995, когда Upjohn купили.21

Пример Abbott и Upjohn наглядно иллюстрирует разницу между принципом «ключевого бизнеса» и

«концепцией ежа». Наличие ключевого бизнеса и то, что вы занимались этим многие годы, а может, и

десятилетия, не означает, что вы делаете зто лучше всех в мире.А ест вы не можете быть лучшим в

76

мире в вашем ключевом виде деятельности, тогда ваш ключевой бизнес не может стать основой вашей

«концепции ежа».

Определенно, «концепция ежа» и «ключевая компетенция» - это не одно и то же. Вы можете быть

компетентны в чем-то, но необязательно иметь шанс стать в этом лучшим в мире. Допустим, молодой

человек имеет «отлично» по математике в старших классах и сдает на «отлично» математику на

выпускных экзаменах, он компетентен в математике. Означает ли это, что этот молодой человек должен

стать математиком? Необязательно. Предположим, он поступает в колледж, начинает специ-

ализироваться в математике, по-прежнему получает «отлично», но сталкивается с ребятами, у которых

врожденные способности к математике. Как сказал один из студентов, оказавшихся в подобной

ситуации: «У меня ушло бы 3 часа, чтобы закончить задание на экзамене. А в классе были такие, которые заканчивали то же задание за 30 минут и все равно получали пять с плюсом. У них просто мозги

по-другому устроены. Я очень быстро понял, что я могу стать очень компетентным математиком, но

никогда не буду лучшим».

На этого молодого человека родители и друзья будут оказывать давление, уговаривая продолжать: «Но

у тебя же получается». Так же, как и наш молодой человек, многие люди выбрали или случайно

оказались на работе, на которой им никогда не достичь высочайшего мастерства. Страдая от «проклятья

компетенции» и не имея «концепции ежа», они почти никогда не достигают выдающихся результатов.

«Концепция ежа» требует строжайших стандартов качества. Не просто активизации сильных сторон и

компетенции, но глубокого понимания того, в чем ваша организация действительно имеет потенциал

стать лучшей. Как и Upjohn, компании, использованные для сравнения, оставались в бизнесе, в котором

они были «хороши», но никогда не смогли бы стать лучшими или, что еще хуже, выходили на новые

рынки и пытаясь добиться стремительного роста и прибыльности там, где они никогда не могли бы стать

лучшими. Они делали деньги, но никогда не становились великими.

Чтобы перейти от хорошего к великому, требуется преодолеть «проклятье компетентности». Необходимо

мужество, чтобы признать: «То, что мы умеем делать это хорошо, зарабатываем деньги и растем, совсем

не значит, что мы можем стать в этом лучшими». В компаниях, которые добились выдающихся

результатов, понимали, что если продолжать делать то, что хорошо получается, можно добиться только

хороших результатов. Фокусироваться на том, что вы можете делать лучше, чем какая бы то ни было

другая организация - вот единственный путь к великим результатам.

В каждой из компаний, добившейся выдающихся результатов, прекрасно понимали этот принцип и

направили все свои усилия в области, в которых они могли стать лучшими (см. таблицу 5.1). В

компаниях прямого сравнения редко достигали такого понимания.

Таблица 5.1: Компании, которые добились выдающихся результатов — Круг «можем стать лучшими в

мире в …» в «концепции ежа»