От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Создатели великих компаний были до той или иной степени «ежами». Они использовали свою «ежовую»

натуру, чтобы вести компании к тому, что мы назвали «концепцией ежа». Руководители компаний

прямого сравнения, бывшие в основном «лисами», не могли воспользоваться преимуществами простоты

«ежей», оставаясь непоследовательными.

Давайте вернемся к примеру Walgreens и Eckerd. Вспомним, как Walgreens с 1975 по 2000 добилась

доходности акций, которая в 15 раз превысила средний показатель по рынку, искусно побив такие

великие компании, как GE, Merck, Coca-Cola и Intel. Это исключительный результат для такой

малоизвестной, даже скучной компании. В интервью с Корком Уолгрином я настойчиво просил его дать

более глубокое объяснение таких удивительных результатов. В конце концов он сказал с некоторым

раздражением: «Послушайте, это было не так уж сложно! Как только мы поняли концепцию, мы начали

действовать».4

Какую концепцию? Очень просто: лучшая, наиболее удобная аптека с высокой прибыльностью на один

визит покупателя. Вот и все. Это и есть уникальная стратегия, которую использовал Уолгрин, чтобы по-

бить Intel, GE, Coke и Merck.

В классической манере «ежа» Уолгрин взял эту простую концепцию и воплотил ее в жизнь с фанатичной

последовательностью. Он начал систематически проводить программу замены месторасположения аптек

на более удобное, предпочтительнее - на углу, чтобы покупатели могли входить и выходить со всех

сторон. Если прекрасное помещение на углу появлялось всего в полуквартале от прибыльной аптеки

Walgreens,компания закрывала ее (даже если расторжение контракта аренды обходилось в $1 млн), чтобы открыть новую аптеку на углу.5

Walgreensявляется пионером автоаптек[43], в компании поняли, что покупателям нравится идея, и

построили сотни этих аптек. В городах Walgreens располагала свои аптеки по соседству друг с другом -

так, чтобы до следующей аптеки было не больше нескольких кварталов.6 В центре Сан-Франциско, например, поставили девять аптек в радиусе мили. Девять аптек!7 Присмотревшись, можно увидеть, что

аптеки Walgreens напиханы в некоторых городах так же плотно, как кофейни Starbucks в Сиэтле.

72

Затем Walgreens связала концепцию удобства с простой экономической идеей - прибыли на визит

покупателя. Тесное расположение (девять аптек на милю!) приводит к экономии на масштабе, что дает

больше денег на уплотнение сети. Это, в свою очередь, привлекает еще больше клиентов. Добавляя

высокорентабельные услуги, такие как «фото за час», Walgreens увеличивала прибыль от каждого

посещения клиента. Увеличение количества услуг вело к увеличению количества посещений, что

позволяло реинвестировать прибыль в систему и открыватьеще болееудобные аптеки. Аптека за

аптекой, квартал за кварталом, город за городом, регион за регионом - своей невероятно простой идеей

Walgreensвсе больше напоминала «ежа».

В мире, где правят модники от менеджмента, блестящие визионеры, громкоголосые футуристы, продавцы страхов, гуру управления человеческими ресурсами и другие, вид компании, которая

добилась блестящего успеха, взяв одну простую идею и с воображением претворив ее в

жизнь, производит освежающее впечатление. Стать лучшими в мире благодаря удобным аптекам, постоянно увеличивать прибыль от каждого визита клиента, что может быть проще и очевиднее?

Но если все было так просто и очевидно, почему Eckerd этого не увидела? Хотя Walgreens работала

тольков городах, где она могла реализовать идею удобства и высокой плотности расположения аптек, мы не обнаружили ничего похожего на последовательную концепцию развития у Eckerd. Дельцы до

мозга костей, высшие руководители Eckerd хватались за каждую возможность приобрести магазины, где

только можно - 42 точки здесь, 36 точек там, хаотично, без всякой последовательности.

Руководители Walgreen поняли, что роста прибыли можно добиться, только отсекая все, что не

укладывается в «концепцию ежа», а руководство Eckerd стремилось к росту во имя самого роста. В

начале 1980-х, когда Walgreens молилась на свою концепцию развития сети удобных аптек, Eckerd вышла на рынок домашнего видео, купив компанию American Home Video Corporation. Глава

Eckerdсказал журналуForbesв 1981: «Некоторые думают, что чем «чище» наш бизнес (от посторонних

видов деятельности), тем лучше. Но я хочу видеть рост, а рынок домашнего видео только зарождается, не то что, скажем, сети аптек».8 Попытка Eckerd проникнуть на рынок видеопроката обошлась компании

в $31 млн чистого убытка на момент продажи этого бизнеса Tandy, которая восторженно раструбила, что

приобрела активы по цене, на $72 млн ниже их балансовой стоимости.9

В тот самый год, когда Eckerd приобрела American Home Video, Walgreens и Eckerd имели одинаковый

оборот ($1,7 млрд). Спустя десять лет оборот Walgreens почти в два раза превышал продажи Eckerd, принеся чистой прибыли в течение этого десятилетия на $1 млрд больше. Двадцать лет спустя Walgreens стала сильна как никогда, и в нашем исследовании - это компания с самыми стабильными и

долгосрочными результатами. Тем временем Eckerd прекратила свое существование как независимая