От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

34 “President lacocca,“The Wall Street Journal, July 28,1982,1; “lacocca Hands Over the Keys to Chrysler,”

Investor’s Business Daily, January 4, 1993, 1.

35 “lacocca Hands Over the Keys to Chrysler”,Investor’s Business Daily, January 4,1993,1.

36 “How Chrysler filled Detroit’s biggest shoes”,The Wall Street Journal, September 7, 1994, Bl.

37”Why Certain Stocks”,The Wall Street Journal, April 13, 1995, Al; “Chrysler’s New Plan: Sell Cars”,Fortune, June 26, 1995, 19.

36

38 “Will Success Spoil Chrysler?“Fortune, January 10, 1994; “Company of the year: Chrysler has the hot cars.

More important, it has a smart, disciplined management team”,Forbes, January 13, 1997, 82; “Daimler-Benz will Acquire Chrysler in $36 Billion Deal that will Reshape Industry”,The New York Times, May 7, 1998, Al:6.

39Интервью в рамках проекта #1-А, стр. 3; #1-G, стр. 35; “A drug maker’s return to health”Business Week, April 26, 1976,38; Herman Kogan,The Long White Line: The Story Of AbbotLaboratories(New York: Random House, 1963), 249.

40 The Upjohn Company,International Directory of Company Histories, 707. “The Medicine Men of Kalamazoo”,Fortune, July 1959, 106.

41 Leigh Wilbanks,группа изучения глав компаний (не опубликовано), проект «От хорошего к великому», лето 1998.

42По источникам Центра исследования котировок ценных бумаг, все дивиденды реинвестированы, с

поправкой на дробление акций.

43Интервью в рамках проекта #10-D, стр. 9-10.

44 Herman Kogan and Rick Kogan,Pharmacist to the Nation(Illinois, Walgreeen Co., 1989), 236;Интервью в

рамках проекта #10-F, стр. 3.

45Интервью в рамках проекта #2-G, стр. 10.

46По источникам Центра исследования котировок ценных бумаг, все дивиденды реинвестированы, с

поправкой на дробление акций.

47Интервью в рамках проекта #2-G, стр. 16.

48Интервью в рамках проекта #7-Н, стр. 12.

49Интервью в рамках проекта #8-А, стр. 4-5,9,10.

50 Joseph F. Cullman 3rd,I’m a Lucky Guy(Joseph F. Cullman 3”1,1998), 1.

51 “Searching for profits at Bethlehem”,The New York Times, December 25,1983, Section 3,1.

52 “Steel Man Ken Iverson”Inc., April 1,1986,40.

53 Jeffrey L. Rodengen,The Legend of the Nucor Corporation(Florida: Write Stuff Enterprises, 1997), 71.

54 Joseph F. Cullman 3rd,I’m a Lucky Guy(Joseph F. Cullman 3rd,1998).

55 Gordon McKibben,Cutting Edge: Gillette’s Journey to Gbbal Leadership(Boston: Harvard Business School Press, 1998), 78-79.

37

ГЛАВА 3 СНАЧАЛА КТО… ЗАТЕМ ЧТО

Наступят времена, когда мы никого не сможем больше

ждать. Вы либо едете с нами на автобусе, либо не едете.

Кен Киси из «Электрического теста

на кислотность Kool-Aid»

Тома Вулфа

“There are going to be times when we can’t wait for somebody.

Now, you’re either on the bus or off the bus.”

Ken Kesey, fromThe Electric

Kool-Aid Acid Test, by

Tom Wolfe1

Когда мы начинали это исследование, то ожидали, что одним из первых шагов руководителей на

пути от хорошего к великому станет выбор направления развития, выработка видения будущего

компании, стратегии, и только затем подбор кадров, способных осуществить эту стратегию.

Мы обнаружили нечто прямо противоположное.

Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать

людей под выбранное направление. Нет, онисначалаудостоверялись, что все нужные люди на борту (а

все ненужные за бортом), и толькопотомрешали, куда же им плыть. По сути, они говорили:

«Послушайте, я, на самом деле, не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле

будутнужныелюди, и они будут на нужных местах, аненужныелюди останутся на берегу, то мы как-

нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо».

Лидеры великих компаний знают три простые истины. Первая, если вы начнете с вопроса «кто», а не

«что», вам легче будет приспособиться к окружающему миру. Если люди сели на ваш корабль только

для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо

менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть

вместе с другими, то сменить направление намного проще: «Я здесь, потому что другие здесь. Поэтому, если, чтобы быть еще успешней, надо сменить направление -я не возражаю». Вторая, если у вас на

борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные

38

люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в

создании чего-то великого. Третье, если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы

выбрать правильное направление, вамвсе равноне удастся создать великую компанию. Великая

стратегия без великих людей бесполезна.

Возьмем компанию Wells Fargo. Пятнадцатилетний рост акций Wells Fargo начался в 1983 году, но

основы успешной трансформации были заложены еще в 1970-е, когда Дик Кули, глава компании, начал

собирать одну из самых талантливых команд менеджеров во всей отрасли («лучшая команда», по словам